入学前の2月頃に入寮となります。 奈良県生駒市にあるグラウンド真横にある歴史感溢れる寮です笑 入寮の際には野球道具と寝間着などの着替えや洗面用具、あと布団のみ寮にもっていったと思います。 ちなみに特に持ち込み禁止といったものは無かったと思います。 私のときは帽子、野球バッグ、ウインドブレーカー、スパイク、ブレザーとポロシャツは部から支給されましたね。 それぞれ名前が刺繍で入ってたと思います。 寮生活ですが最初はミーティングルームと呼ばれる大部屋にて新入生は全員で雑魚寝となります。 この記事が気に入ったら、サポートをしてみませんか? 気軽にクリエイターの支援と、記事のオススメができます! 近畿大学硬式野球部出身。バトルスタディーズを読んで近大野球部の寮生活についていろいろ思い出したことを書いてます。 これから近大野球部に入りたい人や興味がある人にさんこうになればと思います。 ただ約10年前の情報ですので今は違う、そもそも間違ってるなどあれば連絡ください。
今年度は本学が幹事校のため開会式が修大球場にて行われます。 本学の初戦は開会式直後の第一試合に行われる近畿大学工学部戦です。 春季リーグと同じカードとなりますが春の雪辱を晴らしたいと思います。 また、試合前には三上貴教学長による始球式も予定しております!ご声援をお願いいたします! 2019/04/15 広島六大学野球2019年春季リーグ戦が開幕しました 4月6日、第105回広島六大学野球2019年春季リーグ戦が開幕し、本学野球場にて開会式が行われました。 今年度は、本学が当番校のため大会会長は三上学長となり、古満硬式野球部部長の開会宣言に続き、三上学長の大会会長挨拶が行われました。 また、開会式に引き続き行われた開幕戦の本学対近畿大学工学部に先立ち、三上学長による始球式が行われました。 5月26日までの日程で、全日本大学野球選手権の出場権をかけて熱戦が繰り広げられます。 日程の詳細は、広島六大学野球連盟ウェブサイト( )をご覧ください。 本学硬式野球部へのご声援をよろしくお願いいたします。 2019/03/25 【4/6開幕】広島六大学野球2019春季リーグ戦について 広島六大学野球2019春季リーグ戦が4月6日(土)に開幕します! 2018/08/29 【9/1開幕】広島六大学野球2018秋季リーグ戦について 広島六大学野球2018秋季リーグ戦が9月1日(土)に開幕します! 本学の初戦は第二週の9月7日(土)に行われる予定の広島工業大学戦です。 日程はこちらから〔硬式野球部オリジナルHP〕 2018/03/29 【4/7開幕】広島六大学野球2018春季リーグ戦について 本学の初戦は第1週に広島国際学院大学野球場で行われる広島工業大学戦です。 2017年秋季リーグ戦であと一歩届かなかったリーグ制覇に向けてチーム一丸で戦っていきたいと思いますので、ご声援をお願いします! 新入部員(選手・マネージャー)も募集します! ＜近畿大工学部・東農大北海道＞9回2死、左越えにソロ本塁打を放つ近畿大工学部・杉本（撮影・吉田 剛） ― スポニチ Sponichi Annex 野球. また、本日(3/29)のデイリースポーツ広島版に「35年ぶりVへ広修大一丸」との見出しで記事が掲載されました。 合わせてご注目ください! 2017/07/10 硬式野球部オリジナルHPを開設しました 硬式野球部ではこの度オリジナルのホームページを開設しました。 今後、随時更新をしていく予定です。 乞うご期待ください!
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KGIの設定 KGIは、"Key Goal Indicator"の略で、「重要目標達成指標」などと訳されます。 "Indicator"は「表示するもの」という意味ですが、マーケティングやマネジメントで使用されるときは「数値」を意味します。 直訳すれば、「最終的なカギとなる数値」、要するに「最終的な数値目標」ということです。 企業や組織で、四半期、年次、中期、長期などの期限を決めて目標とする数値は、営業利益や売上高、利益率などがありますが、これがKGIです。 企業でKPIを設定する際には、まずその企業が「どうなりたい」のかという存在目的を確認し、そのためには、「いつまでに」「何をどのくらい」という経営レベルの指標と水準を決定します。 たとえば、「当社は、この第1四半期で500億円の営業利益を目標とします」という設定がKGIということになります。 KGIは、全社員にわかりやすい単純な数値が望ましく、全社員が最終的な目標を共有することで、目標を達成する推進力が高まります。 1-1-2. CSFの絞り込み 経営レベルのKGIが決定したら、現状で期末を迎えた場合の予測数値を算出して、KGIとのギャップを確認します。 そして各部門は、そのギャップを埋めるために何をすべきかという「プロセス(過程、手段)」を検討します。 多くの場合は、経営レベルのKGIをもとに各部門の数値目標が設定され、現場レベルの数値目標、最終的には個人の数値目標というようにブレイクダウンされます。 各部門では、現場活動からの声も取り入れながら、割り振られた目標を達成するためのプロセスをできる限りたくさん考えるのです。 そのプロセスの中からもっとも効果的なひとつを絞り込んだものがCSFです。 CSFは"Critical Success Factor"の略で、「重要成功要因」などと訳されますが、わかりやすくいえば、「最重要プロセス」という意味です。 KFS"Key Factor for Success"やKSF"Key Success Factor"も、CSFと同じ意味で使われる言葉です。 1-1-3.
言い訳は一切通じない! 新米管理職 そりゃそうだよね。。 実践④:組織目標の軌道修正【時には諦める…】 色々、厳しいことも言ってきましたが… 目標は、諦めないといけないこともある 半年前、1年前に設定した目標… 景気や社会情勢が大きく変わる場合がある あなたの力は到底及ばないこともある 時には、現実的な目標に下方修正することも必要。 メンバーは、無理な目標を背負わされ続けると… モチベーションが上がらない パフォーマンスが上がらない 最悪病んでしまう、会社に来れなくなることもある これは、組織の成果を小さくするだけ。 勇気を持って、目標を修正する。 部長や本部長に報告・相談するのが、あなたの役割! 管理職が組織目標達成のためにやってはいけないNG3選! では、最終章です。 管理職が目標達成のためにやってはいけないNGは、この3つ! NG①:目標未達成のメンバーを詰める NG②:全ての目標を無理やり達成する【特にスキル目標】 NG③:達成基準を変更して達成したことにする NG①:目標未達成のメンバーを詰める メンバーが4人いて、3人達成、1人だけ未達成。 この場合、景気や社会情勢が原因ではない。 未達成の1人の努力不足が原因だと、判断してしまうことも。。 新米管理職 いや、実際そうでしょ! 詰めなきゃ。。 その前にやるべきことがある! 冷静に、これらを判断してみよう。 他のメンバーが優秀なだけでは? そのメンバーの目標は本当に妥当? あなたが、メンバー間で協力し合う体制を作れていないだけは? あなたのサポートが不足しているだけでは? 安易に他のメンバーと、単純に比べて… 劣っていると、判断してはいけない しっかりと、目標未達のメンバーの話しを聞こう。 まだ能力やスキルが不足しているのであれば… サポート体制を作る 育成計画を立てる あなたができることを考える これが、管理職のあなたの仕事! 管理職の目標設定例【3分野、5つの視点、4つの実践、3つのNGで解説】 | takeblog. 精神的に追い詰めるのはNG NG②:全ての目標を無理やり達成する【特にスキル目標】 全部の目標を達成したいのは、誰しもが抱く欲求。 例えば、こんな場合、あなたならどうしますか? 今期、残り1か月 営業売り上げ目標は、全員達成済 ただ、スキル目標である資格取得と営業マニュアル整備が未完了 新米管理職 そりゃ、、スキル目標に全力投入でしょ・・・! もちろん、計画通りに、取り組むのは構わない。 ただ、需要の波、商売のチャンスが押し寄せていて… メンバー全員、さらに、売り上げを伸ばすことに燃えている こんな判断をするのも、あなたの役割… スキル目標の達成は、最小限にとどめて、一部、来期に繰り越す 今期は、商機を逃さず、売り上げを伸ばせるだけ伸ばそう その分、来期前半の売り上げ目標を少し下げて、スキル目標の活動にあてよう 管理職であるあなたが、優先すべきことは… その時々のメンバーのモチベーションの最大化 その時々の組織の成果実績の最大化 本業のビジネスを優先する姿勢を忘れてはいけない。 全部の目標を達成しても… 本業の商機を逃したらライバルに負ける 新米管理職 組織目標が持つ意味は、、 会社の存続、本業のビジネス… 忘れてしまうところだった!
8部門のKPI活用例と設定のポイント 後半は、KPIの活用例を紹介しましょう。 部門ごとに業務も生産性も違いますから、設定のポイントも変わってきます。 2-1. 営業部門① 企業が売上を拡大するためのプロセスには、特定商品や特定サービスの販売強化、特定ユーザー層の増強、特定エリアの営業強化などが考えられます。 営業組織の売上は、「営業活動量 × 受注率 × 平均単価」で表されます。 ですから、営業部門が売上を向上させるプロセスは、「営業活動を増やす」「受注率を上げる」「平均単価を上げる」という3つの選択が考えられるのです。 ここでどうやってCSFを絞り込むかということは、ケースバイケースになりますが、ある企業の営業部では、単価にかかわる値引き率などは現場でコントロールできないので除外し、「営業活動量を増やす」か「受注率を上げる」かという選択になりました。 受注率を上げるためには、受注件数を増やすか、営業件数を減らすか、ということになります。 営業活動量を増やすためには、人員を増やすか、1件当たりの営業活動にかかる時間を短縮するか、ということになります。 営業件数を減らす必要はありませんし、人員を増やすにはコストがかかります。 そこで、この営業部では、1件当たりの営業活動にかかる時間を短縮して営業活動量を増やすことをCSFに選択し、1カ月の営業目標300件というKPIを設定しました。 2-2. 営業部門② 売上をエリアで分けて考えるビジネスケースもあります。 個人向けのサービスを提供する企業などでは、生活圏を分類して情報提供のスタイルを変えます。 多くの場合は、「住居エリア」と、会社や学校がある「就業就学エリア」の2つを考えることになりますが、東京や大阪など大都市の場合は人口が多く、「遊ぶエリア」などを追加して考える必要が出てきます。 ある情報サービス企業の営業部では、都市部の「遊ぶエリア」で20代の男女をターゲットとした情報サービスの強化をCSFに設定し、「住居アリア:就業就学エリア:遊ぶエリア」の売上比率1:2:3をKPIに設定しました。 2-3. 営業部門③ 商品の特性から、特定のユーザー数をKPIに設定するケースもあります。 数%のユーザー数で50%以上の売上をあげているような場合には、とくに有効な方策となります。 まず、売上上位の顧客に共通点がないか分析します。 特定の業界、特定のエリア、特定の企業規模(会社の売上高や従業員数)などです。 その結果から、特定の共通点をもつユーザーにターゲットを絞った営業活動をCSFに設定するのです。 KPIは、ユーザー全体に占める特定ユーザーの比率や、特定ユーザーの売上高などが設定されます。 B to B(企業対企業)の営業においては、取引額の大きな企業を対象にしたCSFなどが考えられます。 その場合に気を付けなければいけないのは、取引額が大きくても利益率が低いケースです。 とくに取引額が大きい顧客に対しては、値引き率も大きくなりがちですから、そういう場合には、値引き率の改善をCSFに設定すべきです。 2-4.
視点①:少し背伸びして手が届く目標 視点②:組織目標が全社目標の細分化になっているか 視点③:組織目標がメンバーの足し算・合計になっているか 視点④:組織目標にメンバーの掛け算の要素があるか 視点⑤:最後にあなたが責任を負う覚悟を持つ 視点①:少し背伸びして手が届く目標 これは、個人目標にも共通すること。 こんな目標はダメ!