忙しいアピールが多い 実際に忙しい時期があるのは仕方が無いことですが(プロジェクトを推進するにはやるべきことがたくさんあります)、徹夜や休日出勤などの 過重労働をメンバーに自慢気にアピールするリーダー には気をつけましょう。 これは自分の責任範囲の把握と作業の見積りが下手であることを示しています。こういうリーダーのプロジェクトに参加すると、余裕のない進行と突発的な対応が待っています。 また、忙しいアピールが多いリーダーは、プロジェクトがトラブルになった時に「他の忙しい理由」を盾にプロジェクトから逃げてしまうケースもあります。そうなると、誰かがリーダーの代打に立たなくてはなりません(当然、引き継ぎなどはなく、プロジェクトの失敗の責任を負う羽目になります)。 2. 成果物を出さない なぜか、世の中には「リーダーは成果物を出さなくてもいい」と考えている人がたくさんいます。おそらく、肩書としての組織の「マネージャー」とプロジェクトの「リーダー」を混同しているのでしょう。 マネージャーとリーダーの違いは、マネージャーが仕事と責任の割り振りを管理すればよいのに対して、プロジェクトのリーダーはひとつの案件を取りまとめて推進しなければならない点にあります。 「マネージャー」と「リーダー」の違い( ) リーダーとしてプロジェクトを推進するには、ビジョンを企画書に落としたり、作るものの要件や仕様を作ったり、進捗を確認したり、発生した課題を分析して対処法を作ったりする必要があります。こうした細々とした成果物は、見たり批判したりするのは簡単でも、作るのは大変です。確実なものが少ない状況で「決め」を作っていくのは不安で孤独な作業でもあります。 そこから逃げたくなる気持ちはわからなくはありませんが、明確な「決め」がないプロジェクトはメンバーの間で認識がズレて状況が混乱した時に一気に崩壊します。 炎上でメンバーの生活を犠牲にしないために、 リーダーがちゃんと「決め」の成果物を出せるか どうか、 話だけで物事を進めようとしていないか どうか。ここは大事なポイントです。 3. 馴れ馴れしい 馴れ馴れしいリーダーも注意が必要です。これまでたくさんのリーダーを見てきましたが、優秀な人は全て 礼儀正しい人々 でした。 よく若い人達でチームを組んでプロジェクトをやると、仲の良さと信頼関係を混同して馴れ馴れしいコミュニケーションが日常的になったりしますが、これは結構危険だったりします。 仲の良さというのは個人同士の相性や親しさがベースになりますが、 プロジェクトの信頼関係はそれぞれが受け持つ役割と専門性への敬意の上に成り立ちます 。 また、プロジェクトのリーダーをやっていると、プロジェクト全体を進めるために一時的に誰かに無理をしてもらうお願いをする必要があることもあります。馴れ馴れしいコミュニケーションをやっていると、これが「甘え」になって、頼ることに無頓着になってしまうのです。 馴れ馴れしいコミュニケーションで特定の優秀な人物に頼りっきりになって、ある日その人が爆発したり去ったりしてプロジェクト全体がクラッシュする、これもよく見かける光景です。 4.
「優れたリーダーはみな小心者である」。この言葉を目にして、「そんなわけがないだろう」と思う人も多いだろう。しかし、この言葉を、世界No. 1シェアを誇る、日本を代表するグローバル企業である(株)ブリヂストンのCEOとして、14万人を率いた人物が口にしたとすればどうだろう?
当事者意識の低い人は、会話の中の「主語」に特徴があるようです Photo:PIXTA 前回 は、「マインドセット」と「スキル」を軸とした組織課題抽出・対策立案ツール「MSマトリクス」を使った、組織の課題を抽出する方法を紹介した。 自社の組織がどのような課題を抱えているのか、自分なりに見直すことができたのではないだろうか。そして、課題解決にはメンバーの「マインドセット」を上げていく必要があることも理解していただけたと思う。 しかし一方で、「マインドセット」とは具体的に何なのか、うまくイメージができずにモヤモヤした感覚をお持ちの読者も多いのではないだろうか。 連載3回目は、前半で私の「マインドセット」の捉え方を紹介し、後半は実際に社員の「マインドセット」を高め、強い組織を築いていくにはどうすればよいかを考えていく。 「マインドセット」とは何か? 「マインドセット」という言葉を知る人は多いが、その本質をきちんと語れる人はあまりいない。それほど「マインドセット」の定義は、一言では表現がしにくいものだと思う。そこで私は、いつも複数のキーワードを使い、「マインドセット」を説明することにしている。 前回 も紹介したが、私が「マインドセット」の要素として上げるのは、「当事者意識・覚悟・オーナーシップ・全体最適・ミッションフィット・バリュー体現」の6つだ。 そして、上の図に示したように、「マインドセット」はこれらの要素が複合的に作用して形成された思考であると私は考えている。一つひとつを具体的に説明したいところだが、今回は、その中でも特に重要な要素である「当事者意識」に焦点を当てて説明していこう。 当事者意識は会話の中に表れる 「マインドセット」が高い人は、物事に対する「当事者意識」も高い。それは個々の行動からも汲み取ることができるが、中でも、とても簡単に「当事者意識」の高さを判断する方法がある。次の事例で考えてみてほしい。
ニュース 写真 トレンド 組織を強くするリーダーとダメにするリーダー、その違いって? 【鬼頭あゆみの「本が好きっ!」】 ( 新刊JPニュース) 2018年03月12日 19:00 続きを読む 新着写真ニュース 掲載情報の著作権は提供元企業等に帰属します。 Copyright(C) 2021 ゲッティ イメージズ ジャパン 記事の無断転用を禁止します。 Copyright(C) 2021 時事通信社 記事の無断転用を禁止します。 Copyright(C) 2021 日刊スポーツ新聞社 記事の無断転用を禁止します。 Copyright(C) 2021 PICSPORT 記事の無断転用を禁止します。 Copyright(C) 2021 Kyodo News. All Rights Reserved. 組織を強くするリーダーとダメにするリーダー、その違いって? 【鬼頭あゆみの「本が好きっ!」】
時事メディカル 医療ニュース トピックス 治療・予防 更年期の手指関節痛 リウマチとの違いは?
どんな病気? 関節リウマチに関する疫学 関節リウマチは高齢者の病気と思われがちですが、実際にはどの年代にも発症する可能性があり、40歳代が発症のピークです。次いで50歳代、30歳代と続き、20歳代で発症する人も少なくありません。 男女比は1:4で女性に多く発症がみられますが、その理由はよくわかっていません。女性ホルモンの影響や、免疫の仕組みの違いなどが関係していると考えられています。 山中医師らの報告 ※1 によると、16~74 歳までの 300 万人の診療情報データベースを用いて、抗リウマチ薬を服用している人の比率を求めたところ、日本でのリウマチの有病率は 0. 混合性結合組織病 （mixed connective tissue disease: MCTD）｜慶應義塾大学病院 KOMPAS. 6~1. 0%、患者さんの数は60~100万人と推定されました。 また、厚生労働省が3年に一度実施している患者調査 ※2 によると、リウマチの患者さんの数は約33 万人(2014年)と推計されています。このように、リウマチの患者さんの数に関する調査は、さまざまな報告があります。なお、この年の患者調査からは、1993年に比べ、入院・外来ともに減少しており、入院した患者さんは10人から3人に、外来で治療を受けた人は32人から23人(いずれも人口 10万人対)に減少しています。 これは主に薬物を含めた治療法の向上に伴う変化と考えられています。 ※3 ※1 Yamanaka, et al. Modern Rheumatol 2014: 24(1):33- 40.
この症状は、もしかしてコンジローマ? 覚えがないのに…なぜ?
股関節の痛み 変形性関節症とは 変形性関節症とは関節への負担が原因で起こる関節疾患(しっかん) で、軟骨(なんこつ)の破壊及び軟骨と骨の変形を来たし、 慢性(まんせい)の関節炎を伴います。関節が痛むため、関節リウマチと間違えられやすい病気です。 股関節に起きた変形性関節症を変形性股関節症(へんけいせいこかんせつしょう) とよびます。変形性股関節症が進行し重症になると、関節の変形や運動痛、可動域(かどういき)制限等により、起立や歩行に大きな影響を与えるため、QOL(クオリティ・オブ・ライフ= 生活の質)を著しく低下させます。 「変形性関節症」は英語で"Osteoarthritis"といい、その頭文字から 「OA(オーエー)」と略されることもあります。 変形性股関節症の患者数 国内におけるX線診断による変形性股関節症の有病率は1. 0~4. 変形性股関節症(OA)｜股関節の痛み｜人工関節ドットコム. 3%で 1) 、これを日本の人口で換算すると120万~510万人になります。また、男性は0~2. 0%、女性は2. 0~7.
レイノー現象、指ないし手背の腫脹、肺高血圧症の共通症状、2. 免疫学的所見、3. 全身性エリテマトーデス、多発性筋炎・皮膚筋炎、強皮症様症状の3つが基本になっています。 表1.MCTD診断基準(2004年 厚生労働省) I. 共通所見 レイノー現象 指ないし手背の腫脹 肺高血圧症 II. 免疫学的所見 抗U1-RNP抗体陽性 III.