」と言いましょう。 どんなやり方でも効果がない場合は、正攻法でいくしかありません 。 ただし、 過去記事 にもある通り、 アサーティブに話をするのと、攻撃的に話をすることは違います 。この2つを混同してしまうと、邪魔されることなく生産的に仕事をやり遂げるための職場環境で必要な、節度を持った線引きというものが台無しになってしまいます。 意地悪になったり、無礼な態度をとる必要はありません 。ただ、フットボールのリーグ戦がどれくらい熱いことになっているかとか、昨日の夜子どもが何をやらかしたとか、テレビでこんなことをやっていたとか話さずに、「あと1時間以内に終わらせなければならないレポートの作成作業に集中したいから、一人にしてほしい」と、同僚に伝えるだけでいいのです。 にっこりと笑って、正直に喧嘩するつもりはまったくないということを伝えれば、同僚もあなたを一人にしてくれ、仕事に集中できるでしょう 。すんなりと分かってくれる人が多いことに驚くかもしれません。礼儀正しく、でもきっぱりと伝えるだけで、おしゃべりな同僚もすぐに言いたいことを分かってくれます。必ずそうなるという保証はありませんが、大体大丈夫です。ほんのひと時の静寂が得られれば、安らかに仕事することも、サンドウィッチを食べることもできます。健闘を祈ります! Photo by imageegami /Shutterstock. おしゃべりな同僚や上司から、やんわりと逃れるうまい方法があれば、ぜひともコメント欄で教えてください。 Alan Henry( 原文 /訳:的野裕子)
そもそもですが、仕事中に話しかけてくる人って何でなのでしょうか?
仕事 仕事に集中したいのに話しかけてくる人っていますよね。 仕事が暇なのか、ちょっと気晴らしをしたいのか、こちらの状況を考えずに話しかけてくるのでイライラすることもあります。 そんな時、はっきりと「今話しかけないで」と言えれば良いですが、そんなことなかなか言えません。 そこで仕事中に話しかけてくる人への対処法について、経験も踏まえてお伝えします。 仕事中に話しかけてくるのが邪魔!どう対処する? ぷーこ 集中したい時に話しかけられるのって嫌ですよね。 でもそういう時に限って、話しかけられます。 だから、話を聞きながら仕事を進めるんですけど、話を聞いてると途中で手が止まって、ミスしてしまいそうになります。 でも、「今は話し掛けないでください」なんて、やっぱり言えませんよね。 そんな時は、 バタバタと忙しくして、話しかけにくい雰囲気を出す 相手が「今は話しかけたらダメだな」と感じるくらい、パソコンを急いで入力したり、ファイルを探したり、書類を慌てて見たりします。 そして、それでも話しかけてくるようなら、 「〇時までに仕事を終わらせないといけないので、すみません」と言う さすがにこのように言ったら、話しかけてこないと思います。 ぷーこ これで話かけてくるようなら、邪魔をしたいとしか思えませんよね…。 ただ、もし話しかけてくるのが同僚だったら、 「あ~」「そうなんだ~」と生返事をして、仕事に集中したいことを暗にアピールする 「ごめん、何の話だった?」と作業に集中して、聞き取れなかったことをアピールする という方法もあります。 ぷーこ 上司には生返事なんてできませんが、同僚なら忙しいアピールとしてできます。 では、上司に話しかけられた時はどうしたら良いか? 「すみません。今集中しないと間違ってしまいそうで…後でゆっくり聞かせてください」と申し訳なさそうに言う このように言って、「話を聞きながら仕事をするとミスをしてしまいそう」とアピールをします。 そうすると、上司はミスをされては困るので、「じゃあ後で」と言ってくれるはずです。 ただ、そんなやり取りすら面倒なら、いっそのこと、 会議室など別の場所で仕事をする 私の職場でも、本当に集中したい時は、デスクを離れて静かな場所で仕事をしている人がいました。 まわりから見ると、「今とっても集中して仕事がしたいんだな」という事が分かるので、急ぎの用事以外で話しかけている人はほとんどいませんでしたよ。 仕事中に上司が話しかけてくる理由は?
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仕事中に度々話しかけられると作業に集中できないため、仕事に支障が出てしまうもの。 そのため 「職場の上司がやたら話しかけてきてうざい」 「同僚が作業中にいちいちくだらないことを言ってきて迷惑」 と 職場のおしゃべりな人に悩まされている人も多いのではないでしょうか?
仕事中なのに、やたらと話しかけてくる同僚や上司はどこにでもいます。こちらが明らかに仕事をしていようが、電話で話していようが、時間がないからデスクでお昼ご飯を食べていようが、てんでお構いなしです。そこで今回は、そのような困った人たちに できるだけ角が立たないやり方で、話しかけるタイミングや時間を適切に見分ける社会性を身につけてもらう方法や、仕事中に邪魔が入らないようにする方法 を、いくつかご紹介します。 Photo remixed from originals by AVAVA /Shutterstock and lineartestpilot /Shutterstock.
コストセンター コストセンターというのは奇妙な用語である。多義的だ、とか、意味が確定しにくい、とかいう訳ではない。コストセンターとは「費用だけが集計される部門単位」という定義が明確にあり、その点では、ほぼゆらぎがない。にもかかわらず、この用語は様々な価値判断や感情的評価を込めて使われている。ネットをちょっと調べてみれば分かるが、「もうコストセンターとは呼ばせない!」とか、「コストセンターからプロフィットセンターへの脱皮を」といった風に、ネガティブな意味合いで使われることが多い。あるいは「所詮コストセンター子会社だから」とか。いったい費用だけが集計される会社とは、どういう意味だろうか。収入がない会社が存在するのか?
【売上2倍の導入事例.
コストセンターとプロフィットセンター 今一つ、コストセンターとプロフィットセンターの意味が分かりかねます。 よって、その言葉の使い方も出来ないでいます。 利益を追求しない原価部門をコストセンターと称し、 これを活用して利益を産む部門をプロフィットセンターと言うのでしょうか? 両者の違いは責任を負う範囲です。 コストセンターは費用(原価)にのみ責任をもつ事業単位。 プロフィットセンターは利益、つまり収益と費用(原価)の双方に責任を持つ単位。 ちなみに収益のみの場合は、レベニューセンターと呼ばれます。 利益を生むかどうかより、販売価格の決定や営業について責任(権限)があるかどうかを考えると区別しやすいと思います。 例えば、生産事業部と販売事業部があって製品を売っている場合、通常は生産事業部がコストセンター、販売事業部がレベニューセンターと位置づけられると考えられます。 一方、特定製品について△△事業部というように独立している場合は、生産と販売に責任を持つプロフィットセンターとして位置づけられると考えられます。 ただし前者のように生産と販売で事業部を分けていても、経営管理上、事業部間で振替価格を設定させるなど生産事業部に利益責任を負わせプロフィットセンターとして位置づけている場合も多いです。あくまでその事業単位がどの範囲で責任を負っているかが区別のポイントです。 4人 がナイス!しています ThanksImg 質問者からのお礼コメント 早速の回答有難うございました。 より具体的に説明があり、良く、分かりました。 N.H. お礼日時: 2012/5/3 5:42
コストのみに責任を持つ組織というが、ここには何か欠けている要素がないだろうか?
プロフィット・センターとは、収益と費用(コスト)が集計される部門。 プロフィット・センターでは、集計された収益から費用を差し引いた利益を極大化することが目標となる。収入と費用の差額を大きくすること、つまり収入はできるだけ多く費用はできるだけ少なくすることが目標となる。 例えば、工場をプロフィット・センターとすると、コスト・センターとした場合とは逆に、利益が得られるものであれば、生産工程を改善するなどして、特注品でも積極的に受注していこうというインセンティブが働くことになる。 従って、標準品の比重が高い会社ではコスト・センターでも問題はないが、特注品の比重が高い会社では、プロフィット・センターの方が望ましいということになる。 また、経営参加意識を高める分権化・分社化の大きな流れの中では、各グループに損益責任を持たせるという意味で、プロフィット・センターにする方が望ましい。しかし、分権化が強調されすぎると、個々の事業部の利益が優先され、会社全体の利益が犠牲にされてしまう可能性があるため注意が必要である。
製造をコストだけで管理する--それはどういう意味だろうか。 コストだけが部門の評価尺度と言うことになれば、向かう方向は必然的に「コストダウン」しかなくなる。コストは小さいほど良い。だから、コストセンター部門は必要かもしれないけれど、会社から見れば重荷でしかない、一種の必要悪である、という事になってしまった。このような見方は、コストセンター部門の子会社化による切り離し、という動きにつながり、'90年代後半から加速していく。その典型は物流子会社であろう。また工場の製造子会社化も広く行われるようになった。その背景には、わたしが以前から指摘している「サプライチェーンにおける生産から販売へのパワーシフト」があった。 ところで、よく考えてみてほしい。コストセンターを子会社化するというのは、その対象部門に「売上が立つ」事を意味する。そうでなければ会社として成り立たない(税務署だって認めまい)。工場を製造子会社化する場合、営業部門はそこから製品を価格付きで仕入れる事になる。今まで一つの会社だったときには意識されなかったモノの途中段階の値段が、急に浮上してくる。これを「移転価格」と呼ぶ。 この移転価格はどうやって決まるのか? 本社の販売側は「安ければ安いほどいい」から、製造原価で出せと要求するかもしれない。しかしそれでは利益ゼロで、子会社の経営が成り立たぬ。他方、原価よりずっと高い価格をつけたらどうなるか。本社側のマージンがその分減少する(無論、減った分は子会社に計上されるが、連結決算ではプラスマイナス・ゼロになる)。だからここは駆け引き、交渉になるのだが、まあ通常は本社の立場の方が強い。本社としては、製造原価とまでは言わぬ、子会社だって間接部門を維持し研究開発だって少しは必要だろう、だから原価+販売管理費の分までは負担しよう、と言うはずだ。 だが、もし子会社が100%親会社への内販だけでビジネスをしていたら、これはつまり会社として内部留保も成長余地もないことを意味する。あなたがこのような「コストセンター子会社」の経営者だったら、どういう将来展望を描き、どうやって従業員のモチベーションを高めるだろうか? ずいぶん難しい課題ではないか。 そうなると、残された道はただ一つ、親会社以外への外販比率を高めて、そちらで儲けていくしかない。だが、これは口で言うほどたやすいことでない。それは世の中に数多くある物流子会社を見ればよく分かるはずだ。営業人員だって不十分な機能子会社に、どうやって顧客を捜してこいと言うのか。一部の例外を除けば、多くは内販に頼っている現状がある。こうした会社は会計的にはプロフィットセンターだが、親からは相変わらずコストセンターと呼ばれている。 話を少し戻す。かりに子会社ではなく社内の機能部門だったとしても、コストというものは、本当にそれ単体で管理できるものなのだろうか?