これ読んだ人を捕まえるのはいくら捜査力のすごいFBIでも無理だろ。 だけど考えられるのは、 >>1 が言う→読んだ人が他の人に言う→ネット、メールなどで全国に広がる →TV問題になる→日本人ほとんどが知る→USAが日本に核をうち日本自体を 消滅して証拠隠滅 67: 名無し 01/09/11 23:49 >>1 もしかしてお前の言ってた情報って・・・ 69: 名無し 01/09/12 00:45 ってゆーか、テロ事件のことだったのかい? あんた誰? 【都市伝説】｢国際的超機密を安全にリークする手段｣について考察【JWビンセント911】 | Theつぶろ. 71: 名無し 01/09/12 00:49 おーい!大丈夫かこのスレ! 72: 名無し 01/09/12 00:59 1は外人 74: 名無し 01/09/12 01:12 1は既にテロリストに抹殺!? おーい、出てこーい>1 75: 名無し 01/09/12 01:13 なーんだー。 76: 名無し 01/09/12 01:14 9/7って、おい・・・・ モロじゃんか 77: 名無し 01/09/12 01:17 ってか1は何者なの?1でてこーい!
この書き込みを一通り読んでいただければわかると思います。 彼の言っている「国際的超機密」とは、 同時多発テロ の情報だと思われます。 61番レスの後、テロが発生しているのです。(日本時間午後9時頃) 果たしてこれは偶然なのでしょうか? 考察 果たしてこれは真実なのか、考察していきたいと思います。 元スレのログ自体は、上記で示したように存在しています。 時系列から考えれば、彼の言っていることの辻褄は合います。 それでは、手がかりになりそうな書き込みをいくつか抜き出して考察してみましょう。 ・FBIは敵か? CIAも FBI の目も届かないよう に、この情報を安全にリークしたい。 どうすればよいだろうか?よいアイディアがあれば、教えて欲しい。 この書き込みを見ると、どうしてもFBIのような公的機関には知られたくない様子です。 なぜでしょうか?
これ読んだ人を捕まえるのはいくら捜査力のすごいFBIでも無理だろ。 だけど考えられるのは、 >>1 が言う→読んだ人が他の人に言う→ネット、メールなどで全国に広がる →TV問題になる→日本人ほとんどが知る→USAが日本に核をうち日本自体を 消滅して証拠隠滅 メリカ同時多発テロ事件 発生日時:2001年9月11日(火曜日) 午前8時46分 - 午前10時28分(EDT) 日本時間:2001年9月11日21:45~22:00時頃 67: 名無し 01/09/11 23:49 >>1 もしかしてお前の言ってた情報って・・・ 69: 名無し 01/09/12 00:45 ってゆーか、テロ事件のことだったのかい? あんた誰? 国際的超機密を安全にリークする手段 : 閲覧注意.com. 71: 名無し 01/09/12 00:49 おーい!大丈夫かこのスレ! 72: 名無し 01/09/12 00 1は外人 76: 名無し 01/09/12 01:14 9/7って、おい・・・・ モロじゃんか 77: 名無し 01/09/12 01:17 ってか1は何者なの?1でてこーい!
2020. 11. 14 5:15 会員限定 コロナ禍の中小企業経営者が意識すべきこととは?
」とか言って、結果に対して誰かのせいにしたがります。これでは会社は絶対に成長しません。 誰にも依存しないからこそ、 自ら行動を起こすことが"自然に"できる! と僕はすごく実感しています。 「 オレは誰にも頼れない! 全ての責任はオレだ! だったらオレが動くしかない! 」という思考回路を社長はもつべきです。 6. 情報発信できる人 社長は会社の顔です。最もその会社を示す人物。中小企業ならば特に 「会社」=「社長」 です。 近年においては、会社からお客さんを見つけるのではなく、 お客さんの方から会社を見つけてもらう時代 です。ゆえにどこの会社も情報発信は必須です。 以下のような流れを作ることが会社としては理想です。 1. 発見される 2. 興味をもたれる 3. 信用される 4. 購入してもらう 5. リピーターしてもらう 6. ファンになってもらう ひと昔前では、人々が商品・サービスを知る手段はテレビ・雑誌・ラジオなどしかありませんでした。しかし今では、 ネットを使って何でも調べられる時代 です。 安い車を求めている人なら「安い 車」とググるでしょうし、バンクーバーに行きたい人ならば「航空券 カナダ 安い」とググるでしょう。 人々が何でも簡単に調べられる時代だからこそ、 有益な情報をどんどん発信して、見込み客に会社を見つけてもらう努力 が必要です。 そして、それは社長が率先してやっていかなければなりません。当然ですよ、だって会社の代表者なんだから。 現場での作業は社員に任せておけばいい! 社長はマーケティングを頑張ってくださーい! 7. 他人の意見に左右されない人 社長には 他人の意見に左右されない頑固さ が必要です。 他人が言うことにいちいち影響を受けて、「 そうか〜。じゃあやっぱり変えよう! 」とか言っている人は社長失格です。周りも逆に迷惑します。 他人はあなたのやることに責任をもちません。 だからなんとでも言えます。結果がどうなろうが、彼らには関係なし。 「 責任を負わない人たちの意見 に左右されてどうするんですか? 」って話です。 「 全責任はオレにある! 」 そう思えるためには、他人の意見を聞いていてはダメです。自分の意志を貫いていきましょう! 経営者の器・経営者としての資質をチェックする性格診断テスト【経営者とはどうあるべきか？】 | ホットニュース (HOTNEWS). いかがでしょうか?あなたは社長に向いていましたか? 「 ひとつも当てはまらないなぁ〜 」となったならば、あなたは絶対に社長になるべきではありません。人間の性質はそう簡単に変えられるもんじゃないです。 実は昨日ある友人に言われました。 「 お前がなれるぐらいなら、オレでも社長になれるよな。楽勝でしょ!
中小企業の会社経営において、社長の仕事ほど重要なものはない。 なぜなら、社長が本来すべき仕事を遂行している限り、そう簡単に、会社が衰退することはないからだ。 この記事では、中小企業の社長が最低限すべき5つの仕事について、詳しく解説する。 中小企業の成長は社長の仕事で決まる 中小企業の成長は社長の仕事で決まる。 なぜなら、 社長の最たる仕事は決断する事 であり、その 決断の結果が会社の成長を形成 するからだ。 決断の質は社長の能力 で決まり、 社長の能力は日々の仕事の質 で決まるため、社長の仕事の質は業績を大きく左右する重要な要因になる。 わたしは職業上、業績の良い会社の社長と業績の悪い会社の社長の両方のタイプの社長の仕事を数多く見てきたが、会社の業績の優劣を決めるのは、間違いなく社長の仕事の質である。 社長本来の仕事をしていない会社は例外なく衰退しており、会社によっては、社長ひとりの能力不足で会社を潰したケースもあった。 一度は成長軌道に乗った会社であっても、後継者として会社を引き継いだ社長が、本来すべき社長の仕事をしていないために倒産の危機に瀕した会社も数多にあった。 つまり、社長の仕事の質が、そのまま会社の盛衰を決定づけるのだ。 社長の仕事の基本は何か? 中小企業の社長の仕事は多岐にわたるが、 社長の仕事で最も重要 な領域は 経営(マネジメント) になる。 経営とは、営みを経ける(いとなみをつづける)ということだが、言い換えれば、 企業の永続性を確立する仕事 こそが、経営者たる「社長の仕事」である。 例えば、 「あなたの事業は将来どうあるべきか?」 という、たった一つの問いかけの答えを真剣に考えるだけで企業の永続性を確立するためのアイデアや経営課題が無尽蔵に出てくると思うが、それらすべてのアイデアを具現化する、或いは、経営課題を解決に導くのが経営者の役割であり、社長の重要な仕事になる。 然るべきゴールを示して、会社の業績を上げ続けるためには、社長としてどのような仕事に重点を置き、それらの仕事を高い精度でこなすには何をすれば良いのか?
そのことについても、ドラッカーの言葉が引用されています。 「企業にせよ、チームにせよ、シンプルで明快なミッションを必要とする。ミッションがビジョンをもたらす。ビジョンがなければ事業とはなりえない。人の群れがあるだけである。(『P.
」 …. …. (ー'`ー;) 「 そんな軽い気持ちでなるようなもんじゃねぇよ!バーカ!! 」 と言いたかったです。 一般的に社長は華やかなイメージがありますが、実はかなりしんどいポジションです。 全責任を1人で負わなければなりません。 社長は孤独 。基本的には1人で戦っていきます。誰のせいにもできません。 誰にも依存できません。 あなたにその覚悟がないのならば、やっぱり社長になるのは絶対にやめときましょう! あなたが考えているほど 社長は甘い世界じゃありません! !
2:6:2の「中間層」へのアプローチがヒントになる 加藤: 今日はお時間をいただきありがとうございます。先生とゆっくりお話しするのは4回目でしたでしょうか。初めての「インタビュー形式」ということで、色々とお話を聞かせていただけたらと思っております。改めて伺うのですが、先生は今どのような研究をされているのでしょうか? 江夏様(以下敬称略): 人事管理論を専門としているのですが、大きく2つあります。1つは、人事が「組織」にどのような影響を与えているのかということ。 人事から「個人」への影響は比較的見えやすいですよね。教育訓練の機会を設けた後の変化ですとか。そういった個人の変化ではなく、「組織」のレベルで何が起きているのかということを研究しています。 複数の変数を個人データから組織のデータに変換した時、"本当に組織に影響しているのは何なんだろう"ということを研究していますね。 もう1つは、例えば1on1ミーティングのような施策で組織活性化する仕組みはどんなものなのかというような研究です。 職場のコミュニケーション頻度、人と人との距離を調べながら、何を話すべきなのか、1on1ミーティングの後に何が変わったのかを、日常業務を通して調査しています。「使える1on1ミーティングとは何なのか」を実証実験を通して調べているような感じですね。 加藤: なるほど。お話された研究の1つ目の話でいうと、今までの人事からのアプローチや、人事施策、社内活性化施策は、いわゆる「上の方の層」に焦点が当たっていると感じているんです。2:6:2の法則でいうと、上位の2に対してですね。 仮説ではあるのですが、私たちは真ん中の6の中間層の底上げこそが組織の活性化につながるのではないかと思っているんですが、いかがでしょうか?