監督の普通って何だろう」って考えてしまったんです。でもそういうことじゃないなって。相手が求めていることをやるのが役者の仕事だという方もいると思いますが、それだったら自分がやる意味がわからない。廣木監督と時間を過ごしていくことで、セリフの裏にある思いとか考えが、自分自身に足りないことに気づかされました。なので、そういうことを想像しながら、セリフの意味とか理由をどんどん書き出したりして撮影に臨みました。 高良:廣木さんはその人から出てくるものを確実に尊重してくれますから。何も出てこないと諦めたら説明をしてくれますけど、役者としては説明されるのはちょっと寂しいことですよね。
瀧内:オーディションは廣木監督とお話をする、面接みたいな感じでした。「両親のどちらと仲がいいですか?」とか「どちらが好きですか?」みたいなことを聞かれて。廣木監督はすごく丁寧に聞いてくれたので、私はオーディション中ずっと泣きっぱなしになってしまったのですが、自分の深いところまで掘られた時には言葉が出なくなってしまって。それでも何かを言おうとしたら、監督が「別に無理して言わなくていいよ」って言ってくれたんです。こういう面接をやることは結構あるのですが、多くの人は大抵その場で答えを見つけようとするんですよね。もちろんその役にベストな人を見つけるために、その人のことを知ろうとするのは当たり前だと思うんですけど、「別に答えは出さなくていい」「自分の中にあるんだったら言わなくていい」って言ってくれた人は初めてだったので、すごく救われたような気がしました。 ーー主演に抜擢された決め手のようなものはあったんですか?
18 『彼女の人生は間違いじゃない』福島・仙台・北海道 廣木隆一監督トークショー付上映決定!! 廣木隆一監督が自著を映画化！瀧内公美主演「彼女の人生は間違いじゃない」7月15日公開 : 映画ニュース - 映画.com. 7/22(土)に福島・仙台、7/23(日)に北海道で廣木隆一監督のトークショー付上映を行うことが決定しました。 【福島】 劇場:フォーラム福島 日時:7月22日(土)11:15の回上映終了後 登壇者(予定):廣木隆一監督 【仙台】 劇場:フォーラム仙台 日時:7月22日(土)13:45の回上映終了後 登壇者(予定):廣木隆一監督 【北海道】 劇場:シアターキノ 日時:7月23日(日)9:35の回上映終了後 登壇者(予定):廣木隆一監督、田中綾さん(北海学園大学教授 三浦綾子文学館館長) ※チケット発売情報など詳しくは各劇場ホームページをご覧下さい。 フォーラム福島⇒ フォーラム仙台⇒ シアターキノ⇒ 2017. 06 『彼女の人生は間違いじゃない』初日舞台挨拶決定!! 7月15日(土) に監督及び出演者による舞台挨拶を行うことが決定しました。 ★ヒューマントラストシネマ渋谷 12:20の回(上映前) ★新宿武蔵野館 11:50の回(上映後) 【登壇者(予定)】廣木隆一監督、瀧内公美、光石研、高良健吾、 meg (主題歌) (敬称略) チケットは7/8(土)よりチケットぴあで発売!
彼女の人生は間違いじゃない 著者 廣木隆一 発行日 2015年8月7日 発行元 河出書房新社 国 日本 言語 日本語 形態 単行本 ページ数 155ページ コード ISBN 978-4-30-902400-4 ウィキポータル 文学 [ ウィキデータ項目を編集] テンプレートを表示 『 彼女の人生は間違いじゃない 』(かのじょのじんせいはまちがいじゃない)は、 廣木隆一 による2015年の 小説 である。廣木が、自身の監督により2017年に映画化。 目次 1 あらすじ 2 書誌情報 3 映画 3. 1 あらすじ 3. 2 キャスト 3.
2017年4月24日 11:00 瀧内公美の熱演を高良健吾らが強力サポート!
コストセンターとプロフィットセンター 今一つ、コストセンターとプロフィットセンターの意味が分かりかねます。 よって、その言葉の使い方も出来ないでいます。 利益を追求しない原価部門をコストセンターと称し、 これを活用して利益を産む部門をプロフィットセンターと言うのでしょうか? 両者の違いは責任を負う範囲です。 コストセンターは費用(原価)にのみ責任をもつ事業単位。 プロフィットセンターは利益、つまり収益と費用(原価)の双方に責任を持つ単位。 ちなみに収益のみの場合は、レベニューセンターと呼ばれます。 利益を生むかどうかより、販売価格の決定や営業について責任(権限)があるかどうかを考えると区別しやすいと思います。 例えば、生産事業部と販売事業部があって製品を売っている場合、通常は生産事業部がコストセンター、販売事業部がレベニューセンターと位置づけられると考えられます。 一方、特定製品について△△事業部というように独立している場合は、生産と販売に責任を持つプロフィットセンターとして位置づけられると考えられます。 ただし前者のように生産と販売で事業部を分けていても、経営管理上、事業部間で振替価格を設定させるなど生産事業部に利益責任を負わせプロフィットセンターとして位置づけている場合も多いです。あくまでその事業単位がどの範囲で責任を負っているかが区別のポイントです。 4人 がナイス!しています ThanksImg 質問者からのお礼コメント 早速の回答有難うございました。 より具体的に説明があり、良く、分かりました。 N.H. お礼日時: 2012/5/3 5:42
<英語・別名称>Profit Center プロフィットセンターとは利益を生む組織、利益に対し責任を持つ組織のことです。これに対し、利益を生まない組織、サービスのレベルとコストに責任を持つ組織を「コストセンター」と呼び、物流部門はこれまでコストセンターという位置づけでした。 しかし、物流がロジスティクスと呼ばれるようになり、他社との差別化を図るためのプロフィットセンターと位置づけて、競争力強化の柱に据える企業も近年増えてきています。
プロフィット・センター の解説 profit center 収益と費用(コスト)が集計される部門。 プロフィットセンターでは、集計された収益から費用を差し引いた利益を極大化することが目標となる。収入と費用の差額を大きくすること、つまり収入はできるだけ多く費用はできるだけ少なくすることが目標となる。 例えば、工場をプロフィットセンターとすると、コストセンターとした場合とは逆に、利益が得られるものであれば、生産工程を改善するなどして、特注品でも積極的に受注していこうというインセンティブが働くことになる。 従って、標準品の比重が高い会社ではコストセンターでも問題はないが、特注品の比重が高い会社では、プロフィットセンターの方が望ましいということになる。 また、経営参加意識を高める分権化・分社化の大きな流れの中では、各グループに損益責任を持たせるという意味で、プロフィットセンターにする方が望ましい。しかし、分権化が強調されすぎると、個々の事業部の利益が優先され、会社全体の利益が犠牲にされてしまう可能性があるため注意が必要である。
コストセンター とは 経営学 用語 の一つ。 企業 が 経営 される内において、 コスト は集計されるものの 利益 は集計されない部門のことを言う。 このことからコストセンターでの収支は、コストの上下だけが業績に表れるため、コストを下げるということが基本的な目標として経営される。工場がコストセンターとなった場合には、その工場はコストを削減するということが 目的 となりそれを成せたとしても、 生産ライン が単純化されて単純な製品を作るということでのみ稼動するようになっている場合がある。このため、複雑な生産体制を要する製品の注文が来た場合に生産が困難になることから、高い利益が期待できる複雑な製品での利益は期待できないという場合もある。 対義語は プロフィットセンター 。 外部リンク [ 編集] コスト・センター とは - コトバンク [ リンク切れ] コストセンターとは - MBA用語 Weblio辞書
50GHz/4コア以上 メモリ 8GB以上 HD 146GB(15Krpm)×2【RAID1】以上 その他 CD-ROMドライブ、バックアップ装置 クライアントPC20台 or HHT50台/1サーバ DB(データベース)サーバ CD-ROMドライブ、バックアップ装置、UPS装置など 出荷指示30, 000行/日程度 Windows® 7 Professional SP1 Core™ i5 2. 60GHz 以上 2GB以上 320GB以上 Internet Explorer 9/10、CD-ROMドライブなど Android 4. 1. 2(V02R10A) クアッドコア 1. 7GHz以上 RAM 2GB以上 ROM 32GB以上 Bluetooth v4. 0、Wi-Fi、カメラなど ロジスティクスソリューションに関するお問い合わせ
製造をコストだけで管理する--それはどういう意味だろうか。 コストだけが部門の評価尺度と言うことになれば、向かう方向は必然的に「コストダウン」しかなくなる。コストは小さいほど良い。だから、コストセンター部門は必要かもしれないけれど、会社から見れば重荷でしかない、一種の必要悪である、という事になってしまった。このような見方は、コストセンター部門の子会社化による切り離し、という動きにつながり、'90年代後半から加速していく。その典型は物流子会社であろう。また工場の製造子会社化も広く行われるようになった。その背景には、わたしが以前から指摘している「サプライチェーンにおける生産から販売へのパワーシフト」があった。 ところで、よく考えてみてほしい。コストセンターを子会社化するというのは、その対象部門に「売上が立つ」事を意味する。そうでなければ会社として成り立たない(税務署だって認めまい)。工場を製造子会社化する場合、営業部門はそこから製品を価格付きで仕入れる事になる。今まで一つの会社だったときには意識されなかったモノの途中段階の値段が、急に浮上してくる。これを「移転価格」と呼ぶ。 この移転価格はどうやって決まるのか? 本社の販売側は「安ければ安いほどいい」から、製造原価で出せと要求するかもしれない。しかしそれでは利益ゼロで、子会社の経営が成り立たぬ。他方、原価よりずっと高い価格をつけたらどうなるか。本社側のマージンがその分減少する(無論、減った分は子会社に計上されるが、連結決算ではプラスマイナス・ゼロになる)。だからここは駆け引き、交渉になるのだが、まあ通常は本社の立場の方が強い。本社としては、製造原価とまでは言わぬ、子会社だって間接部門を維持し研究開発だって少しは必要だろう、だから原価+販売管理費の分までは負担しよう、と言うはずだ。 だが、もし子会社が100%親会社への内販だけでビジネスをしていたら、これはつまり会社として内部留保も成長余地もないことを意味する。あなたがこのような「コストセンター子会社」の経営者だったら、どういう将来展望を描き、どうやって従業員のモチベーションを高めるだろうか? ずいぶん難しい課題ではないか。 そうなると、残された道はただ一つ、親会社以外への外販比率を高めて、そちらで儲けていくしかない。だが、これは口で言うほどたやすいことでない。それは世の中に数多くある物流子会社を見ればよく分かるはずだ。営業人員だって不十分な機能子会社に、どうやって顧客を捜してこいと言うのか。一部の例外を除けば、多くは内販に頼っている現状がある。こうした会社は会計的にはプロフィットセンターだが、親からは相変わらずコストセンターと呼ばれている。 話を少し戻す。かりに子会社ではなく社内の機能部門だったとしても、コストというものは、本当にそれ単体で管理できるものなのだろうか?
【売上2倍の導入事例.