企業や組織の部長、課長といった管理職は「マネージャー」と呼ばれることも多く、チームや組織に所属するメンバーの指導や管理を担う存在として知られています。 そして、働き方の変化や顧客ニーズの多様化など、時代とともに新たな役割がマネージャーに求められています。 この記事ではマネージャーの基本的な役割をご紹介するとともに、テレワークなど新たな働き方が求められているこれからの時代に、マネージャーの役割がどう変化していくのかについても詳しく解説します。 1. マネージャーとは マネージャーとは「マネジメント(管理)をする人」という意味です。 世間一般には、芸能プロダクションなどでタレントの管理をするマネージャーや、スポーツ競技においてチームをサポートするマネージャーまで、「マネージャー」という言葉は幅広く使われています。 企業では、課長や部長、役員といった役職をまとめてマネージャーと呼ぶことが多いでしょう。今回は企業のマネージャーについて取り上げます。 2. マネージャーとリーダーの違い マネージャーと混同されやすい役割として「リーダー」がありますが、両者は異なる存在として認識しなければなりません。 マネージャーはあくまでも担当組織やメンバーを管理することが仕事であり、メンバーの育成やサポートに徹することが大前提 です。一方の リーダーは 組織やプロジェクトを率いていくことが仕事であり、 自らがプロジェクトの実行者となって先頭に立つのが一般的 です。 それぞれの立場によって、両者が果たすべき役割は全く異なるのです。 おすすめ記事 関連情報( 3. マネージャーの種類 企業におけるマネージャーには、役割に応じてさまざまな種類が存在します。 3-1. マネジメントの役割やすべき仕事って？今マネージャーに求められているのは？ | ピポラボ | ピポラボ. ゼネラルマネージャー 日本におけるゼネラルマネージャーとは、 部長職など上位の管理職を指す場合が多い といえます。 一方で、海外の企業においては役員など経営層を指す呼称として使用されるのが一般的です。近年では日本国内においても、ゼネラルマネージャーの肩書を用いる企業や組織が存在します。 3-2. ミドルマネージャー ミドルマネージャーとは、その名の通り 中間的な立場に位置する管理職 を指します。日本企業の場合は課長や部長クラスがミドルマネージャーに相当し、部署やチーム内を直接的なマネジメントします。 3-3. ファーストラインマネージャー ファーストラインマネージャーとは、 部署やチーム内に所属するメンバーに対して直接指導する立場 にあるマネージャーを指します。日本企業では係長や課長クラスがファーストラインマネージャーに相当し、現場において意思決定権をもつ立場にあります。 3-4.
人員およびプロジェクトの管理 業務やプロジェクトの進捗管理や、必要な人員の配置および変更などを行います。 プロジェクトの進行に遅れが生じている場合には原因を探り、必要な対策を講じる必要があるでしょう。 人員が不足している場合には追加で手配する必要があるほか、反対にプロジェクトに過剰な人員が割かれている場合には、他の業務に余剰人員を回すなどの調整が必要です。 4-4. 評価とフィードバック 組織内のメンバーに対して適切な評価とフィードバックを行います。 企業によって評価の方式は異なりますが、たとえば目標に対する達成度や貢献度、社内における相対的な実績などをもとに 評価理由を明確化し、客観的に納得できる評価を行うことが大前提 です。 属人的な評価基準や、マネージャーの個人的な感情によって評価に差が出てしまうと、メンバーからの信頼を失うばかりか、仕事に対するモチベーション低下を招いて業績に悪影響を与えるおそれもあります。 なかなか結果が出ず、良い評価を与えられないメンバーに対しては、モチベーションを向上させるようなフィードバックの仕方が重要です。 改善すべき点だけを伝えるのではなく、どうすれば良い評価に結びつくのかを建設的にアドバイスをすることでメンバーの成長につながります。 メンバーが仕事の悩みを抱えている場合には、相談に乗ることもマネージャーとして重要な役割です。 5. コロナ禍でマネージャーに必要なスキルとは | 営業ラボ. 変化するマネージャーの役割 マネージャーの種類や求められる基本的な役割は上記で紹介した通りですが、時代や働き方の変化とともにマネージャーには以下のような役割も求められてきています。 5-1. 働き方の変化に対応できる組織の構築 働き方改革や新型コロナウイルス感染症拡大の影響でテレワークを導入した企業は少なくありません。これらにともなって社員同士や組織内のコミュニケーションの仕方が変化し、企業への帰属意識が低下するなどの懸念が生じます。このような ワークスタイルの変化のなかでも成果を上げられる組織を構築する には、チャットツールやビデオ会議システムなどの活用も含め、さまざまな方法を検討する必要があります。 5-2. 部下・メンバーの育成 終身雇用を前提とした働き方が見直され、定年まで同じ企業で勤め上げるケースが一般的とはいえなくなりつつあります。 個人の価値観も多様化し、同じ企業で昇進を目指す道以外にも、さまざまなキャリアプランが考えられます。一方で、企業や組織が継続的に成長してくためには、マネージャーとして後を任せられる優秀な人材を育成することも重要になります。 将来のマネージャー候補を育成することだけがマネージャーの役割ではありませんが、 個人の考え方やキャリアプランを尊重しながら部下やメンバーの育成を図っていくことで、自身の仕事を任せられる優秀な人材が生まれ、企業や組織のさらなる成長につながっていく でしょう。 5-3.
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代表 博報堂コンサルティング 執行役員 神戸大学経営学部卒。丸紅株式会社で、新規事業開発業務を担当。外資系ブランドコンサルティング会社を経て現職。これまでコンサルティングプロジェクトの統括として、クライアント企業に深くコミットするアプローチのもと、多岐にわたるプロジェクトを担当。現在は、HR Design Lab.
部下または組織全体のマネジメントを担当している人のなかには、マネージャーとして何をするのが正解なのかわからず悩んでいる人もいるでしょう。マネージャーに求められる役割を果たすためには、まずはマネジメントが何のためにあるのかという点について理解しなければなりません。ここでは、マネージャーの仕事や求められるスキルなどを紹介します。 そもそも「マネジメント」とは?
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予算編成・審議過程に沿って資料を掲載しています 概算要求 政府案 補正予算 第2次補正予算
3兆円、赤字国債22. 6兆円。この結果、20年度の新規国債発行額は31. 9兆円増の90. 2兆円、20年度の一般会計予算案の歳出総額は同増の160. 3兆円とそれぞれ過去最高を更新する。 第2次補正に伴い、財務省は財政投融資計画と国債発行計画を再度見直した。企業の資金繰り支援拡充のため財投計画は39. 4兆円増の62. 8兆円と過去最高を更新。財投債32. 8兆円を追加発行し、国債発行総額は253. 3兆円と過去最高を更新した。 新発債と財投債の追加発行に対応し、入札を通じたカレンダーベース市中発行額は59. 5兆円増やし、総額で過去最大の212. 3兆円。翌年度に発行する予定の借換債を前倒しで発行する前倒し債を4. 第2次補正予算案を閣議決定 コロナ支援金など3．2兆円規模＝韓国（聯合ニュース） - Yahoo!ニュース. 2兆円取り崩す。 ブルームバーグ・エコノミクスの増島雄樹シニアエコノミスト 「日本政府はモンスター級の追加財政刺激策を準備している。コストは今年の政府債務の驚異的な急増加だ。だが経済的、政治的な観点の両面を総合すれば、それだけの価値があるとみられる。打撃を受けた企業への待望のサポートは、新型コロナウイルスのパンデミック(世界的大流行)が収まった後の回復を妨げるより長期の経済的ダメージ(倒産や失業の急増)のリスクを減らすはずだ」 全文をご覧になるには こちら をクリック 緊急事態解除後の都内の繁華街(吉祥寺、26日) Photographer: Kiyoshi Ota/Bloomberg BNPパリバ証券の白石洋シニアエコノミストは、「想定よりもかなり大きな規模」と指摘。先週の麻生太郎財務相と黒田東彦日本銀行総裁の 共同談話 は、大規模補正予算を見越してのこととした上で、「これほど大きな補正予算は日銀のイールドカーブコントロールなしには編成できなかっただろう」と語った。 共同通信によると、第2次補正予算案は6月8日国会提出、同12日までの成立を目指すとしている。 ( 4段落目に麻生太郎財務相の会見発言を追加し、更新します。) 最新の情報は、ブルームバーグ端末にて提供中 LEARN MORE
5兆円に圧縮する組み替え動議を提出し、否決された。立民などは「予算案自体は国民生活に必要だ」との考えから2次補正予算案の委員会採決で賛成し、共産党は反対した。