本当にこれだけの量のクッキーを食べたのかと驚くことはないだろうか。 たとえあなたがそのからくりを知らなくても、菓子のような包装食品を作るメーカーなら、知っているかもしれない。人々が一日中、多くの間食をとることが分かっているメーカーは、消費者が何かちょっと口に入れたい衝動にかられたときにいつでも自社製品を食べてもらえるよう、包装を新たにした製品を投入し続ける。メーカーの一部幹部が名付けた「ハンド・トゥー・マウス(その日暮らし)」の食べ方だ。...
* 食べる、という行為は愛を受け取るという意味。だから、愛が足りない時に食べ過ぎてしまいます。 また、不安、緊張が強いときに安心感を得るために、また、神経を緩めるためにも食べたくなったりするのです。 食べ過ぎてしまう方、あるいは、過食症なんです、と相談されることがあります。 色々な考え方、アプローチがあろうかと思いますが、今日は私なりの解釈をいくつかご紹介したいと思います。 まず食べる先である「口(くち)」ですが、愛情を受け取る器官のシンボルとされます。 だから、キスってとても大切なものでしょう?
Crew Blog :私は子どもの頃、マクドナルドに行っては「寒い寒い」と文句を言っていました。その時、父は「わざとお店の気温を寒く設定しているんだよ」と教えてくれました。食べ終わった後も長居をされたら困るからね、と。どうやら、店内が寒いとさっさと食べて帰りたくなるので、新しいお客さんのためのテーブルが空き、売上が伸びるのだとか。 でも、私は「それって本当なのだろうか? 甘いものやジャンクフードが、なぜか「欲しくならなくなる」簡単な方法 (2019年2月16日) - エキサイトニュース. 店側は室温やレイアウト、広告や音楽などを使って、客の行動にどんな影響を及ぼそうとしているのだろうか?」といつも疑問を抱いてきました。そこで、消費者の購買行動と、私たちの行動を左右する要素に関する研究を詳しく調べてみました。 誰と買い物に行く? :友人や周囲の人間から受ける影響 早ければ8歳くらいで、ティーンエイジャーの準備段階ともいえる時期に入り、買い物をする時に友だちの影響を受けるようになります。消費者行動の学術誌『Journal of Consumer Behavior」に掲載された研究によれば、ティーンの年齢に達した子どもたち(研究では8歳~12歳と定義)は、買い物をする際に家族ではなく友だちの意見を参考にし始めるそうです。 また、さまざまなブランドを認識するようになるのもこの頃で、「どんな商品を選んで買っているかをもとに友だちを評価」するようになります。 このくらいの年齢の子どもたちは、ちょっとした商品でも「その人自身を象徴する物質的シンボル」として見るようになります。したがって、どの商品を選ぶかが一層大事になってくるわけです。具体的にいえば、10歳の子どもが、特売のシリアルやノーブランドの洋服に不満を言うといった感じでしょう。 思春期に突入すると、友だちや広告の影響はますます強くなります。思春期の女の子を対象にした研究では、ショッピングの習慣がテレビ広告の影響を強く受けていること、総じて、頻繁に目にする広告のブランドを好む傾向にあることがわかっています。 もちろん、大人になっても周囲の影響からは逃れられません。友だちとショッピングに出かけると財布のひもが緩むことに気づいていましたか? 消費者心理学の専門誌『Journal of Consumer Psychology』の研究から、友だちとショッピングに行くと「買いたい」という衝動が増し、家族と行くとその衝動が和らぐことが明らかになっています。その差は、周囲の影響を受けやすいタイプの人のほうが大きいようです。 では、見ず知らずの人の場合はどうでしょうか?
視点①:少し背伸びして手が届く目標 視点②:組織目標が全社目標の細分化になっているか 視点③:組織目標がメンバーの足し算・合計になっているか 視点④:組織目標にメンバーの掛け算の要素があるか 視点⑤:最後にあなたが責任を負う覚悟を持つ 視点①:少し背伸びして手が届く目標 これは、個人目標にも共通すること。 こんな目標はダメ!
KGIの設定 KGIは、"Key Goal Indicator"の略で、「重要目標達成指標」などと訳されます。 "Indicator"は「表示するもの」という意味ですが、マーケティングやマネジメントで使用されるときは「数値」を意味します。 直訳すれば、「最終的なカギとなる数値」、要するに「最終的な数値目標」ということです。 企業や組織で、四半期、年次、中期、長期などの期限を決めて目標とする数値は、営業利益や売上高、利益率などがありますが、これがKGIです。 企業でKPIを設定する際には、まずその企業が「どうなりたい」のかという存在目的を確認し、そのためには、「いつまでに」「何をどのくらい」という経営レベルの指標と水準を決定します。 たとえば、「当社は、この第1四半期で500億円の営業利益を目標とします」という設定がKGIということになります。 KGIは、全社員にわかりやすい単純な数値が望ましく、全社員が最終的な目標を共有することで、目標を達成する推進力が高まります。 1-1-2. CSFの絞り込み 経営レベルのKGIが決定したら、現状で期末を迎えた場合の予測数値を算出して、KGIとのギャップを確認します。 そして各部門は、そのギャップを埋めるために何をすべきかという「プロセス(過程、手段)」を検討します。 多くの場合は、経営レベルのKGIをもとに各部門の数値目標が設定され、現場レベルの数値目標、最終的には個人の数値目標というようにブレイクダウンされます。 各部門では、現場活動からの声も取り入れながら、割り振られた目標を達成するためのプロセスをできる限りたくさん考えるのです。 そのプロセスの中からもっとも効果的なひとつを絞り込んだものがCSFです。 CSFは"Critical Success Factor"の略で、「重要成功要因」などと訳されますが、わかりやすくいえば、「最重要プロセス」という意味です。 KFS"Key Factor for Success"やKSF"Key Success Factor"も、CSFと同じ意味で使われる言葉です。 1-1-3.
ISOでは規格要求事項で、目標を立てそれを達成するための計画策定を行うように求めています。そもそも、目標を立てるというのはどのようなことをいうのでしょうか? 目標とは、行動を進めるにあたって実現・達成をめざす基準のことをいいます。つまり、目標を立てるというのは、行動を進めるにあたっての達成基準を明確にすることです。 ISOの考えとしては、組織がマネジメントシステム(MS)の継続的改善を進め、つねに成長し続けることで健全な企業体質を維持していけるとの概念に基づいたものとなっています。継続的改善は改善活動の達成すべき基準を明確にしその基準達成に向けて活動を進めていくことであり、これが目標を立て活動をするということになります。 このように考えていくと、目標を立てることが組織にとっていかに重要なミッションであるということが分かるかと思います。 この記事では、ISO規格要求事項が求める目標及びそれを達成するための計画策定, 、そして具体事例を含めて以下の4つのポイントでまとめています。 ISO規格要求事項が求める目標とはなにか 目標を達成するための計画策定での重要事項とはなにか ISO9001に基づく品質目標の具体例 ISO14001に基づく環境目標の具体例 目標をどのように設定し、達成に向けてどのように活動すべきか悩んでいる方はぜひこの記事を参考にしてください。 ISO規格要求事項が求める目標とは?
2億円 B主任:1. 1億円 C主任:1. 1億円 合計:7. 4億円 思い切って、課の売り上げ目標を… 7億円に引き上げるのもあり! 新米管理職 でもさ、、あえて、言わなくてもいいんじゃない。 できた時に、評価されればいいじゃん。 できなきゃ、できないでいいし。 それだと、少し背伸びして達成できる目標にならない。 結果的に、みんなのやる気はでないし… 恐らく実現しない 期初の段階では、本部長なり、部長に… 「うちの目標6億ですけど、みんなと相談した結果、7億やりますよ」 と公言した方がいい。 みんなでそれを目指す! 仮に、実績が6. 5億円で終わったとしても… それがあなたの組織の最大の成果 視点⑤:最後にあなたが責任を負う覚悟を持つ 組織目標の責任者であるあなたは… 最終的な結果責任を負う! 8部門のKPI活用例と設定のポイント－PDCAで目標を達成するしくみ | リスタ！. 最後は、あなたの行動で目標を達成しないといけない。 さきほどの例えでいくと… 今期の目標は、強気の7億円に設定した。 残り2か月で、着地見込みは、6. 5億円になりそう。。 新米管理職 もともとの目標は、6億円だったからいいんじゃない。 本部長と部長に、謝るわ! そこで、諦めちゃだめ! なんとか、残り2か月で、5, 000万円積み上げるのが、あなたの仕事。 言ったことは、必ずやる! 本部長や部長の評価が上がる 部下も協力する、ついてくる 組織目標は、それくらいの重みがある。 その分… 達成した時の見返りも大きい! 管理職が目標達成のために実践すること4つ【事例あり】 ここまでは、目標設定方法を解説してきました。 ここからは、実践編。 管理職のあなたが、必ずやらないといけないこと4つ! 実践①:組織目標の中間フォロー 実践②:組織目標達成のための追加施策の策定・実行 実践③:あなた個人目標の絶対必達と完遂 実践④:組織目標の軌道修正【時には諦める…】 実践①:組織目標の中間フォロー 会社によって、目標の適用期間が異なる。 半期(半年)、あるいは通期(年間)が多い。 いずれにせよ、本部や会社に対して、毎月、報告を課される。 管理職である、あなたの仕事は… 毎月、正確に実績を把握すること 実績を、これらの単位で、細分化して把握すること… メンバー単位 施策単位 販売商品単位 受託業務やシステム案件の単位 計画通りの実績が残せていない場合… 管理職のあなたが、フォローする必要がある。 原因を究明する必要がある。 結果が出せていないメンバーとは… 面談して、原因を究明する うまくいっていない施策や商品は… 計画との乖離を分析し、原因を究明する 実践②:組織目標達成のための追加施策の策定・実行 うまくいっていない目標の原因が究明できたら… 立て直し、てこ入れの施策を立てる!
言い訳は一切通じない! 新米管理職 そりゃそうだよね。。 実践④:組織目標の軌道修正【時には諦める…】 色々、厳しいことも言ってきましたが… 目標は、諦めないといけないこともある 半年前、1年前に設定した目標… 景気や社会情勢が大きく変わる場合がある あなたの力は到底及ばないこともある 時には、現実的な目標に下方修正することも必要。 メンバーは、無理な目標を背負わされ続けると… モチベーションが上がらない パフォーマンスが上がらない 最悪病んでしまう、会社に来れなくなることもある これは、組織の成果を小さくするだけ。 勇気を持って、目標を修正する。 部長や本部長に報告・相談するのが、あなたの役割! 管理職が組織目標達成のためにやってはいけないNG3選! では、最終章です。 管理職が目標達成のためにやってはいけないNGは、この3つ! NG①:目標未達成のメンバーを詰める NG②:全ての目標を無理やり達成する【特にスキル目標】 NG③:達成基準を変更して達成したことにする NG①:目標未達成のメンバーを詰める メンバーが4人いて、3人達成、1人だけ未達成。 この場合、景気や社会情勢が原因ではない。 未達成の1人の努力不足が原因だと、判断してしまうことも。。 新米管理職 いや、実際そうでしょ! 詰めなきゃ。。 その前にやるべきことがある! 冷静に、これらを判断してみよう。 他のメンバーが優秀なだけでは? そのメンバーの目標は本当に妥当? あなたが、メンバー間で協力し合う体制を作れていないだけは? あなたのサポートが不足しているだけでは? 安易に他のメンバーと、単純に比べて… 劣っていると、判断してはいけない しっかりと、目標未達のメンバーの話しを聞こう。 まだ能力やスキルが不足しているのであれば… サポート体制を作る 育成計画を立てる あなたができることを考える これが、管理職のあなたの仕事! 精神的に追い詰めるのはNG NG②:全ての目標を無理やり達成する【特にスキル目標】 全部の目標を達成したいのは、誰しもが抱く欲求。 例えば、こんな場合、あなたならどうしますか? 今期、残り1か月 営業売り上げ目標は、全員達成済 ただ、スキル目標である資格取得と営業マニュアル整備が未完了 新米管理職 そりゃ、、スキル目標に全力投入でしょ・・・! もちろん、計画通りに、取り組むのは構わない。 ただ、需要の波、商売のチャンスが押し寄せていて… メンバー全員、さらに、売り上げを伸ばすことに燃えている こんな判断をするのも、あなたの役割… スキル目標の達成は、最小限にとどめて、一部、来期に繰り越す 今期は、商機を逃さず、売り上げを伸ばせるだけ伸ばそう その分、来期前半の売り上げ目標を少し下げて、スキル目標の活動にあてよう 管理職であるあなたが、優先すべきことは… その時々のメンバーのモチベーションの最大化 その時々の組織の成果実績の最大化 本業のビジネスを優先する姿勢を忘れてはいけない。 全部の目標を達成しても… 本業の商機を逃したらライバルに負ける 新米管理職 組織目標が持つ意味は、、 会社の存続、本業のビジネス… 忘れてしまうところだった!
製造部門 製造部門では、生産の三要素とされるQCD「"Quality(品質)"の良い製品を、"Cost(コスト)"を安く、"Delivery(納期)"の達成」が、CSFを絞り込むポイントとなります。 ですから、この三要素に基づいた品質管理の人員や時間、原価、納期などが、KPIに設定されるケースが多くなります。 製造の現場は数字で管理されている要素が多いので、KPIの設定は比較的絞りやすいのです。 製造部門の使命は、仕様のとおりの製品を「速く、安く、安全に」必要量つくることにあるので、この3点を目指す業務の改善がCSFに設定されることも多くなります。 2-5. 開発部門 製造部門や開発部門では、ABC"Account Based Costing"が活用されます。 これは、原材料などの原価だけでなく、工場の人件費も生産された商品の利益から回収するという考え方で、開発部門では、商品開発にかかった経費だけでなく、人件費の総額も研究開発費とし、商品化された新商品の利益から回収するということになります。 研究開発を開始してから商品化するまでには時間がかかるものも多いので、顧客のニーズを探るマーケティングと、新たな市場を開拓するイノベーションを追求するのですが、製品のライフサイクルをしっかりと把握することも重要です。 開発に3年間かかったとしても、2年後にはライバル商品の出現で次の新商品が必要とされる場合もあるからです。 こうした点を考慮して、新商品の開発コストの回収期間をKPIに設定し、開発期間をコントロールするケースがあります。 2-6. 購買部門 調達、購買部門は、資材の発注などをメイン業務とする部門で、生産、製造部門に「必要なものを必要な量、必要なときに供給する」ことが使命です。 製造業がより多くの利益を上げるためには、「販売価格を上げる」「売上数を増やす」「原価を下げる」の3つが基本となります。 一般的に、販売価格や売上数のコントロールは、開発部門や営業部門の役割となり、原価を落とすのは、購買部門や製造部門の役割です。 一般的な製造業では、コストの約85%が購買部門と製造部門で発生しているので、KPIマネジメントでも、徹底したコスト削減や原価の低減が目標とされ、コスト削減額、資材別購買比率、ソース別購買比率などがKPIに設定されることが多くなります。 2-7. 間接部門 一般的に事務と呼ばれる総務、財務、経理といった間接部門では、目標達成度の数値化が難しいとされます。 たとえば経理部門で、「給与計算のミスをゼロにする」というKPIを設定したとすれば、他部門から「当たり前のことだ」と批判されてしまうことでしょう。 KPIは指標ですから、必ず数値化して、現場の努力で変わる変数でなければいけません。 こうした場合にひとつのポイントとなるのが、目標にコストを入れることです。 同じ人員数であれば、一定の作業にかける時間がコストにつながるわけですから、「給与計算コストを10時間以内に抑える」というように、具体的な数値目標にコストを入れるのです。 こうすることによって、目標が明確になり、他部門から見ても達成度合いがわかりやすくなります。 間接部門は、直接部門の支援が任務ですから、各部門の要求を情報としてしっかり収集することも重要です。 2-8.