入試情報は、旺文社の調査時点の最新情報です。 掲載時から大学の発表が変更になる場合がありますので、最新情報については必ず大学HP等の公式情報を確認してください。 大学トップ 新増設、改組、名称変更等の予定がある学部を示します。 改組、名称変更等により次年度の募集予定がない(またはすでに募集がない)学部を示します。 入試結果(倍率) 法学部 学部|学科 入試名 倍率 募集人数 志願者数 受験者数 合格者 備考 2020 2019 総数 女子% 現役% 一般入試合計 2. 7 3. 5 461 7324 7140 2616 33 63 セ試合計 2. 4 3. 3 216 3658 3596 1522 法学部|法学科 全学統一文系 3. 9 185 2946 2859 838 学部個別文系 2. 8 60 720 685 256 セ試併用3教科 3. 7 4. 1 70 656 177 後期分割セ試併用 2. 6 6. 1 23 245 215 83 セ試7科目 1. 7 2. 1 1217 1216 731 セ試5教科 1. 8 597 337 セ試3教科 5. 5 5. 2 845 843 152 セ試後期 1. 6 10 69 42 スポーツ特別 1. 2 1. 1 14 15 13 産業社会学部 500 11190 10970 2796 39 64 AO入試合計 2. 9 141 43 3. 2 120 5118 5057 1566 産業社会学部|現代社会学科〈現代社会専攻〉 6. 6 127 2071 2025 521 9. 立命館大学 志願者速報. 4 15. 9 19 380 367 後期分割 19. 9 11. 8 18 396 378 8. 8 10. 2 444 424 48 2. 2 2. 0 451 450 204 2. 3 2. 5 260 113 4. 3 851 850 310 1. 9 1. 5 2 82 44 文化芸術特別 1. 0 7. 0 3 0. 6 0. 7 7 4 AO選抜入試 52 産業社会学部|現代社会学科〈メディア社会専攻〉 5. 3 65 828 816 241 6. 7 7. 8 151 147 22 13. 2 11. 4 166 158 12 7. 7 247 231 30 213 94 99 3. 8 432 149 38 0 8 31 9 産業社会学部|現代社会学科〈スポーツ社会専攻〉 8.
9% 24. 3 194 189 102. 6% 27. 7 174 187 -13 93. 0% 87. 0 365 378 96. 6% 36. 5 1 34 9 377. 8% 34. 0 経営 229 4, 617 6, 404 -1, 787 72. 1% 20. 2 816 1, 004 -188 81. 3% 15. 4 15 450 681 -231 66. 1% 30. 0 6 443 400 43 110. 8% 73. 8 経営(経) 感性+共通テスト 23 389 637 -248 61. 1% 16. 9 82 2, 111 4, 005 -1, 894 52. 7% 25. 7 105 56 49 187. 5% 35. 0 政策科 1, 710 1, 695 100. 9% 13. 2 20 344 312 32 110. 3% 17. 2 -45 85. 2% 13. 0 339 556 -217 61. 0% 33. 9 55 839 1, 194 -355 70. 3 39 40 -1 97. 5% 7. 8 総合心理 90 1, 282 1, 426 -144 89. 9% 14. 2 328 448 -120 73. 2% 139 241 -102 57. 7% 27. 8 287 311 -24 92. 3% 35. 9 427 554 -127 77. 1% 42. 7 130. 0% 19. 5 経済 260 3, 271 3, 918 -647 83. 5% 12. 6 経済(経-経) 403 531 75. 4 275 335 -60 82. 1% 763 743 102. 7% 30. 5 150 2, 626 3, 909 -1, 283 67. 5 347 112 235 309. 8% 23. 1 スポーツ健康科 929 1, 311 -382 70. 9% 8. 8 理系3教科 115 141 -26 81. 4 179 256 -77 22. 4 292 -118 59. 6% 34. 8 57 131 -74 43. 5% 11. 4 317 414 -97 76. 6% 33 -8 75. 8% 6. 3 食マネジメント 110 992 1, 124 -132 88. 3% 9. 0 111 120 92.
4% 22. 3 8 132 -74 64. 1% 24 44 54. 5% 42 52. 4% 12 17 4 33 -29 12. 1% 16. 8 67 111 -44 60. 4% 50. 3 81 244 -163 33. 2% 80 -32 60% 72 114 -42 63. 2% 21 -16 23. 8% 94 -52 44. 7% 60. 7 6 278 677 -399 41. 1% -24 64. 2% 64 -21 67. 2% -19 20. 8% 180 -86 52. 2% 国際関係 国際関係/国際関係学 13. 1 995 1112 -117 89. 5% 12. 7 127 119 106. 7% IR(英語資格型) 30. 3 303 282 22. 8 91 70% 国際関係/グローバル・スタディーズ 14. 1 211 230 91. 7% 35. 3 207 218 -11 95% 144 77. 8% 140 204 -64 68. 6% 17. 7 37% 14 79 -9 88. 6% 文 人文/人間研究 9. 8 431 768 -337 56. 1% 11 157 -88 40. 5 162 154 105. 2% 人文/日本文学研究 15. 9 -228 16. 1 258 311 -53 83% 26. 3 105 148 -43 70. 9% 人文/日本史研究 50 703 892 -189 78. 8% 13. 3 253 295 85. 8% 40. 3 161 107 54 150. 5% 人文/東アジア研究 8. 4 31 353 -92 73. 9% 6. 8 89 -7 92. 1% 45. 8 183 -28 86. 7% 人文/国際文化 10. 6 83 882 1003 -121 87. 9% 27 288 97. 6% 32. 6 277 94. 2% 人文/地域研究 8. 5 45 381 522 -141 73% 133 -50 72. 7% 48. 3 193 143 135% 人文/国際コミュニケーション 407 588 -181 69. 2% 6. 6 149 70. 5% 74 296 198 98 149. 5% 人文/言語コミュニケーション 5. 6 124 221 -97 4.
1 303 253 119. 8% 250 238 105. 0% 16. 7 289 308 -19 93. 8% 28. 9 559 542 17 103. 1% 18. 6 83 45 38 184. 4% 16. 6 理工 全学統一(理系) 382 6, 822 8, 124 -1, 302 84. 0% 17. 9 134 2, 864 3, 520 -656 81. 4% 21. 4 466 472 -6 98. 7% 29. 1 1, 069 1, 120 -51 95. 8 95 4, 550 6, 218 -1, 668 47. 9 239 75 164 318. 7% 26. 6 情報理工(除く情-情) 169 1, 945 1, 925 101. 0% 11. 5 18 445 598 -153 74. 4% 24. 7 490 468 104. 7% 21. 3 319 -90 71. 8% 情報理工(情-情) グローバルコース 116. 7% 1. 4 1, 638 2, 141 -503 76. 5% 30. 9 14 132. 6% 19. 0 生命科 2, 649 3, 291 -642 24. 1 44 914 1, 202 -288 76. 0% 20. 8 218 -20 91. 6% 31. 1 356 481 -125 74. 0% 27. 4 1, 618 2, 179 -561 74. 3% 40. 5 137 80 171. 3% 薬(薬) 薬学 419 495 -76 84. 6% 16. 8 166 177 -11 178 214 -36 83. 9 77 93 -16 82. 8% 406 -87 78. 9 - 薬(創) 181 -68 62. 4% 9. 4 103. 8% 4. 6 37 -18 67. 3% 3. 7 51 -7 86. 3% 14. 7 -10 92. 9% 26. 2 合 計 4, 797 83, 512 103, 669 -20, 157 80. 6% 17.
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本コーナーでは、大学発表の志願者速報データをまとめて掲載しています。 サイト更新の関係上、大学によっては最新のデータが掲載されていない場合があります。詳細につきましては、各大学のホームページをご覧ください。 学部(学科等) 名称 出願締切 募集 志願者数 昨年最終 昨年差 昨年比 倍率 集計日 法 全学統一(文系) 1月22日 185 2, 494 2, 946 -452 84. 7% 13. 5 確定 学部個別 1月26日 65 766 720 46 106. 4% 11. 8 共通テスト併用 479 685 -206 69. 9% 7. 4 後期分割 2月25日 22 248 245 3 101. 2% 11. 3 共通テスト 1月15日 113 2, 245 2, 659 -414 84. 4% 19. 9 共通テスト後期 3月1日 10 155 69 86 224. 6% 15. 5 産業社会 304 4, 192 4, 428 -236 94. 8 701 801 -100 87. 5% 15. 2 50 727 1, 076 -349 67. 6% 14. 5 30 478 843 -365 56. 7% 15. 9 60 2, 267 3, 844 -1, 577 59. 0% 37. 8 259 198 61 130. 8% 25. 9 国際関係(国-国) 76 995 1, 112 -117 89. 5% 13. 1 127 119 8 106. 7% 12. 7 国際関係 IR方式 25 514 512 2 100. 4% 20. 6 5 70 79 -9 88. 0 4 91 130 -39 70. 0% 22. 8 13 459 566 -107 81. 1% 35. 3 53 7 115. 2% 17. 7 文 355 3, 874 5, 260 -1, 386 73. 7% 10. 9 128 1, 317 1, 637 -320 80. 5% 10. 3 41 436 604 -168 72. 2% 10. 6 36 1, 526 1, 397 129 109. 2% 42. 4 85 1, 700 2, 134 -434 79. 7% 20. 0 16 103 99 104. 0% 6. 4 映像 845 973 -128 86. 8% 316 12 103.
(笑) 田中みどり氏: 私は今、上図でいう3~4に近づいているとは思っていますが、事業の高い成長目標や、撤退ラインもあるプレッシャーから1~2を行ったり来たりすることもありますね(笑)。そういう方は多いのかもしれません。 事業開発と人材開発はセットにして考えるべき 田中みどりさんは、eiiconを通じて新規事業に取り組んでいる企業との接点が多いと伺っています。その中で感じる新規事業を生み出すための各社のトレンドなどは感じますか?
チームメンバーは「多様性」×「やる気」のある人材を選ぶ チームのメンバーは必ず多様性のある人材を集めます。 例えばインターネットビジネスであれば、みんながディレクターだとそれ以外の仕事ができません。 ビジネスプロデューサー(Webディレクター)、エンジニア、デザイナー、マーケッター、営業がいることが望ましいです。それから、年齢・性別・国籍でも多様性を持たせることも必要です。F1層向けサービスなのに、チームに男性しかいない。グローバル展開を目指しているのに、チームに日本人しかいない。という事態は避けるべきです。 多様性のあるメンバーが、各々で本質的な問題に取り組むことで、チームとしてスピード・クオリティの高いアウトプットを生み出せます。 その事業で必要な、多様性のあるメンバーを抜粋しましょう。 また、メンバーを選ぶときにはスキルも去ることながら、「やる気」が重要です。 スキルは仕事をしながらでも身に付けることができますし、現にやる気のある人材は自ら学んでいきます。 しかし、やりたいという気持ちを芽生えさせ継続させていくのは、スキルを身につけるよりもずっと難しいです。 5. 過去の成功体験をリセットする 企業を衰退に招く理由に「過去の成功体験を引きずる」「自社のやり方(経営、事業戦略、各々の戦術)が正しいと思っている」が原因として、良く上げられます。イノベーションのジレンマと言われますね。 ある程度成功した企業のほとんどがそう思っていて、やがてその企業や事業は寿命を迎えます。 ニコンはデジタルカメラ市場に出遅れ、ソニーや松下はソフトウェアと合わせた付加価値生態系の構築に出遅れ、Microsoftはスマートフォンで出遅れました。GoogleはSNSに出遅れ、Facebookはグループメッセージングサービスに出遅れました。 グローバルで一流と言われるような名だたる企業ですら、過去のやり方を変えずに出遅れてしまいます。 新規事業を立ち上げる上では、過去の成功体験は全てリセットしてください。 すべての仕事、既存の組織や仕組みにおいて、新しいやり方をゼロベースで模索 する必要があります。 6. プロジェクトメンバーのコミットとインセンティブ設計 新規事業の成功は片手間では難しいものです。プロジェクトメンバーは新規事業へ100%コミットメントするのが望ましいです。 また、メンバーへのインセンティブ設計も重要です。新規事業は多忙になる事が予測されますし、失敗するとキャリアに傷がつくかもしれません。社員の側からすると、給与に見合わないと感じるのが当たり前です。 そうした時には待遇もさる事ながら、内発的な動機を芽生えさせる事が重要となります。 何のために新規事業へ取り組むのか。それによって社会がどう良くなるのか。といった事業理念・ミッションをメンバーへ繰り返し語りかける 事で、チームメンバーに内発的なインセンティブを作ります。 7.
会社が期待する事業の規模に釣り合う市場かどうか 市場性の検討が進んできたら、市場の見通しを推計する。外部情報には多くの市場推計データがあり参考にするのは良いが、意思決定に使うのは少々危険である。そのため、ヒアリング活動を通じて市場の見通しを正確に推計していく。 市場の見通しというのは、市場規模と事業投資が釣り合うかどうかを測ることだ。 会社の投資余力と釣り合わないほど市場規模が巨大、その市場は参入するにはリスクや負担が大きすぎるかもしれない。逆に市場規模があまりにも小さいと、会社が期待する事業に成長しない可能性があり、参入意義が薄れる可能性がある。 従って、会社が期待する事業の規模に釣り合う市場を検討しているのか、よく見極めて欲しい。 1-3. 会社が期待するシェアが取れる市場かどうか また、市場性を検討するプロセスの中で、どの程度シェアが取れるのか、市場プレーヤーの構成を見ながら検討する。 例えば、「新規事業で、30億円の売り上げを目指す」とした場合を想定しよう。 3, 000億円の市場でシェア1%を獲る事業を目指す 100億円の市場でシェア30%を獲る事業を目指す どちらも「30億円の売り上げを目指す」ということは同じだが、ビジネスモデルの検討は大きく変わってくる。 例えば、化粧品市場は約2. 新規事業 立ち上げ プロセス 社協. 7兆円の大きな市場であるが、顧客ニーズが細分化されているため、一つのブランドが獲得できるシェアは数%しかない。そのため化粧品市場で一つのブランドで30%のシェアを獲るというシナリオは現実味がない。 一方、ブラシレスDCモーター市場は、性能や価格で明確に定義できるため、市場評価の高い企業に注文が集中してシェアが偏る。実際日本電産はブラシレスDCモータの世界シェアNo. 1メーカーでHDD用スピンドルモーターでは実に世界シェアの80%を占めている。つまり独占状態だ。 新規事業として参入しようとしている市場の市場性を正しく理解することが、事業の形を決めると言っていいだろう。 2. 事業性を見極める 次に、事業性を見極めるプロセスである。 このプロセスでは、誰向けに何を売るビジネスをしようとしているのか。何より強力なスポンサー(お金を出さずにはいられない企業・人)は誰かを検討するプロセスである。 事業性とは、そのまま「ビジネスとして成立しているか」ということだ。 お金を出すかもしれない、ではなく『お金を出さずにはいられない』という状態になっている企業・部署・人に、最適な商品やサービスを提供できる状態になっていることが事業として成立している状態だ。 こうした「お金を払ってでも解決したい」という痛切なニーズのことを、「ペインポイント」と呼ぶ。 つまりこのプロセスでは、企業・部署・人と商品やサービスのマッチングが成立することで、商取引が成立するどうかを検討する。 2-1.
異業種とのビジネス機会や、転職、人事異動を活かす 私は、現在の社団法人を立ち上げるまでに、3つの会社で新規事業開発を経験しましたが、どれも全く違う価値観の会社でした。 最初に勤めていたのは、フラワーギフトの会社でした。 お花屋さんというのは職人気質の文化で、私自身も工程を大切にし、納得がいくまで形を整えてから仕事を推し進めようとします。ところが、取引先であった外資企業は高い成果思考に加えてでスピードも求められたので、価値観の違いに驚かされました。 次に入社したのは事務用品の通販会社でした。 親会社の新規事業が急拡大して独立し、のちに親会社も変わってしまったような会社でしたので、なんでもチャレンジしていいぞという雰囲気がありました。その分、当時の上司は、裏でいろいろとご苦労されていたのでしょう笑 起業する直前には、通信キャリアに勤めていました。 自分で新規事業を開発するのではなく、ボトムアップでの新規事業の取り組みをサポートする側でしたということもあり、自分のやり方がいつも通用するわけではないということも実感しました。それまでの2社と比べると、ロジックや再現性が重視される文化だったと感じています。規模の大きな企業だけあって、様々な立場の方がいたのですが、その分、視点や視座、特に視座を意識するようになりました。 2. 意識的に人に会って好奇心を鍛える また、普段出会うことのないような社外の人や異なる部署と関わることで、偶発的に、固定観念を捨てる機会を生み出すこともできます。 私自身、全く異なる業界・職種の方と週に最低3名ずつお会いすることを心がけています(初対面で)。人間が地上から月の裏側が見えないなら、いっそ別の星の人から教えてもらおう、くらいの気持ちで始めたのですが、かれこれ二年近く続けている習慣です。 その時に、ただただ、面白がるだけではなくて、今お会いしているこの方とどんな事ができるかを一度真剣に考えてみる事にしています。 もちろん、実現しないものも、相手に受け入れられないものも山ほどあります。 普通に仕事をしていたら出会わないような方と何をしようかを考えているので、それは当然です。そのうちの幾つか、輝くものがあればそれは固定観念から抜け出した瞬間になるのではないかと思います。混ぜるな危険と言われているものを、あえて混ぜてみて何ができるか実験しているような感覚です(笑) 成功確度を上げるには?
私達、techpartnerは新規事業のアプリ・Web開発に特化して事業を行っています。 もし新規事業としてアプリやWeb開発を検討される際は、お力になれるかもしれませんので是非お声がけ下さい。
会社で醸成すべき人材育成のマインドとは? 「優れた人材ほどすぐに辞めてしまう」「中小企業での人材育成など無駄ではないのか」と言う声をよく聞く。かといって、社員のスキル向上を考えていない会社だと社員に思われれば、転職を考えさせることになってしまうかもしれない。人材育成のためだけの研修は、転職予備軍を作る行為と言える。人材育成は、定着策と組み合わせてこそ効果があるのだ。本記事では、人材育成の目的から実施方法、社員の定着を考えた働き方改革… 続きを読む 新規事業の成功と失敗における共通点は?
home インタビュー なぜ新規事業人材は、社内で育成できないのか 2018. 08. 新規事業 立ち上げ プロセス 社内組織 人材不足. 06 新規事業担当者の学習プロセス 事業開発と人材開発はセットにして考えるべき 「新規事業」ではなく、「育成事業」と考える サイバーエージェントグループが実施している「スタートアップチャレンジ」やリクルートグループが実施している「New RING」など、社内で新規事業コンテストを実施している企業は実に多い。しかし、新規事業への取り組みが事業化し、成功を収めるケースは多いとは言えないだろう。さらに、新規事業への取り組みが形骸化しているというケースも耳にすることもある。新規事業に挑戦する文化が根付き、その新規事業をグロースさせるために、人事が知っておきたい「新規事業のリアル」とは? ―そこで、新規事業担当者の間で注目を集める『 「事業を創る人」の大研究 』(クロスメディアパブリッシング)の著者、立教大学 経営学部 助教 田中聡氏を招いて対談を行った。対談相手は、パーソルキャリアの新規事業として2017年にサービスがローンチされた「 eiicon (※)」の共同創業者である田中みどり氏だ。 (※)ニーズに合わせて共創パートナーを探すことができるオープンイノベーションプラットフォーム 新規事業担当者の学習プロセス 田中みどりさんは新卒でインテリジェンス(現・パーソルキャリア)に入社して、5年目に新規事業であるeiicon立ち上げに参画したと伺いました。もともと、0to1(※)で新規ビジネスを立ち上げてみたいというイントレプレナーシップをお持ちだったのでしょうか? (※)「0to1(ゼロトゥワン)」とは…最終選考通過案件において、パーソルグループとして新規に事業化を進めることができる新規事業立案プログラム。 田中みどり氏: いえ、eiicon立ち上げに携わる以前は新規事業を立ち上げるなんて考えたこともなくて。自分としては1→10にする方が得意だと思っていたので0→1は向いていないと思っていました。入社以来、私はパーソルキャリアの基幹事業の一つである人材紹介の営業を担当していて、担当するIT・インターネット領域の戦略策定にも携わっていました。チームを持っていましたし、やりがいも感じていました。新規事業をやろうなんてことは考えてもいませんでした。 なるほど。では、eiiconという新規事業の立ち上げに携わったきっかけは?