エンパワーメントという語を直訳した場合、「力を持たせること」ということを指す。 そもそもエンパワーメントとは、20世紀のアメリカにおいて、公民権や先住民の権利に係る社会改革運動の高まりを受けて提唱されはじめたもので、「個人が主体的に活躍できるように力を与え、社会の発展に活かす」という考え方だ。 転じてビジネスシーンにおいては、従業員に適切なかたちで権限委譲することにより、主体的かつ自律的に業務にあたり、生産性を向上させつつ企業の業績向上に貢献していくことを指す。 つまり、ビジネスシーンにおけるエンパワーメントとは「権限を与えていく」組織運営を行うことで、その目的はチームメンバー「1人ひとりに力を付けさせる」ことだ。 エンパワーメントのもたらすメリットと具体的に目指しているポイントは次の2つだ。 1. 自律的な意思決定の促進による生産性の向上と部下の主体性を育むこと エンパワーメントによって権限を委譲し、与えられた範囲内でメンバーが自律的に意思決定できるようになれば業務のスピードが上がり生産性の向上をも期待することができる。 また、権限委譲によって当事者意識が生まれることで、メンバーはより主体的に問題解決に取り組み、業務に対して「自分ごと」として捉えるようになる。 これにより、同じ業務であっても、その行為の背景を考えたり、より良い方策はないかを模索したりする習慣が身についていくだろう。 2. チームメンバーの潜在的な能力を引き出すこと 組織内でエンパワーメントが浸透・定着していけば、それまで本人も気が付かなかった能力が見いだされることもある。 与えられた裁量の中で自主的に考えて行動することにより、メンバー個人の潜在的な強みや能力が表面化され、それらを早期に発見し適した場所や方法で成長させることで、次期リーダーや戦力となる優秀な人材の育成につながる。 メンバー本人も今まで気が付かなかった自分の能力を知ることで自信を持ち、より業務に意力的に取り組むだろう。 ここまで見て分かる通り、エンパワーメントが意図する権限委譲とは、マネージャー層から見れば、チームメンバーの「育成」、メンバー視点でいうところの「自己成長」に焦点が当てられている。 そのため、ある程度の権限委譲に際しては、業務への取り組み方などをマネージャー層から都度助言されることなども考えられる。 これに対して、デリゲーションは、「何を任せるか」、「任せきること」、「成果を出すこと」に主眼が置かれている点において、エンパワーメントと大きく異なる。 「権限委譲」自体を目的とするマネジメント手法であるデリゲーションの主なメリットと、目指すポイントは下記の2点だ。 1.
中小企業のコンサルティング 上司が汗水垂らして一生懸命に働く、これは確かに美徳ですし、率先垂範の基本です。ただ、上司が現場作業にばかり追われて、本来の上司としての仕事をしないと、組織は壊滅的になることが多いのです。元来上司の仕事とは何でしょうか?管理職と言うのは何をする人の事を言うのでしょうか? 一般職員より技能が高い程度で、管理職とは言いません。管理職は部下の仕事の配分や、状況を管理し、適切な手を打つことが仕事です。なのに、現場実務であくせく働いても、実は誰も評価しないのです。むしろ、部下にとってはご迷惑な状況になります。上司は部下に「仕事を任せること」が必要です。ただし、「仕事を振る」とは違うことを認識しましょう。 「仕事を任せる」と「仕事を振る」はどう違うのでしょうか? 「仕事を振る」とは、作業を振るという意味で、そこには部下育成の思想が含まれていません。「仕事を振ってばかり」いると、「振られた部下」は仕事の意義や目的を理解しないまま、被害者意識になったり、面倒臭がったりして、ただ流してしまいます。結果本人の為にもなりません。「仕事を任せる」には、部下を育成するという意思が入ります。当然、任せ方が大事な訳です。 「任せられない」上司側の理由 しかし、そうは言っても「任せられない」上司側の理由もあります。 自分がやったほうが手っ取り早い 部下に振ると「それはできません」と断れる 部下に任せると納期や期限に間に合わない 任せて業績が落ちるのが怖い 部下に任せると抜けが多い(二度手間になるから) この仕事を任せると、自分の存在価値が減ってしまう (7)現場の実務が好きだ(マネジメントは嫌いだ) 出来の悪い部下ばかりで、任せたくても任せられない でも結局、「任せる」ことをしないと、部下を育てられないので、上司はいつまでも、眼の前の作業に追われることになります。 任せられずに潰れる上司 最近は、「任せられずに潰れる上司」も出ています。潰れるとは、メンタル面で病気になったり、ヤル気がなくなることです。どんな上司が任せられずに苦しんでいるのでしょうか?
細部にわたり、自己流を貫きたい デリゲーションであろうと、エンパワーメントであろうと、権限委譲とは仕事のやり方も含めて部下へ任せることだ。 仮に権限委譲を行ったとしても、マイクロ・マネジメント(細部にわたる指示出し)を脱却できない場合、権限委譲は上手く機能しないだろう。 4. 自分でないと、上手くいかない 「自分でなければ」という考え方は、ある意味において最も危険であり、これは自身の能力の過大評価に他ならない。 本来、部下へ積極的に業務を任せて、これを評価するのが自身の業務であるにも関わらず、自分自身を過信している状態にある。 マネージャー層の評価は、経営層が行う業務であり、マネージャー自ら行うものではない。 前項でも述べた通り、デリゲーションが実行できていないということは、組織力が発揮できていない状態ということにある。 これは、上長と部下との信頼関係や、どの範囲まで部下に任せてよいのかという点について、上長が把握できていない、つまりマネジメントが行えていない状態を指す。 そこで、ここではデリゲーションを成功させ、組織力を大きく躍進させるための2つの注意点とポイントについて見ていこう。 1. 権限委譲はカルテ・ブランシュ(白紙委任状)ではないこと 一旦任せた仕事に対して応援や助言を超えた介入を行わず、任せきることで支援に徹するのがマネージャーのあるべき姿となる。 しかし、任せることとは、全権委任を意味しない。そのため、「任せきる」範囲は事前に定めておかなければならない。 また、部下の業務推移を監督するというのもマネージャーの業務であることから、事前に報告や相談のタイミングや基準を決めておくことが重要となるだろう。 行き違いや解釈の相違を事前のすり合わせでつぶしておくことで、デリゲーションの効果を最大限発揮することが期待できる。 2.
リーダーは、自分の仕事のわずか10%を部下に割り振るだけで、ビジネスを20%以上も成長させられるという。試してみようではないか。 仕事を分配し、完遂させる 人を率いる立場にいる場合は、仕事を分配する術を心得ておくことが重要だ。 部下に仕事を割り振って任せるのは、時間もかかるし面倒だと考えるリーダーもいるが、そうすることには大きなメリットがある。うまく分配できれば、結果的には、部下の生産性と満足度が上がるだろう。 部下が「重要な仕事を任せてもらえるほど、自分は信頼されている」と思えば、最後までしっかり成し遂げようというモチベーションは高くなる。 部下が仕事を完遂できるよう取り計らえることは、リーダーとして大物である証だ。ある研究によれば、事業主の53%は自分の仕事のわずか10%をほかの人に分配すれば、ビジネスを20%以上も成長させられると考えているという。この数字は大きい。 いまこそ、部下に仕事を割り振ってみるべきだ。まだ部下に仕事を任せたことがないリーダーも、あるいは任せたことはあるけれど、もっとうまく割り振りできるようになりたいリーダーも、以下に紹介するポイントに従って挑戦してほしい。 1. フィードバックを忘れずに与える プラスとマイナス両方のフィードバックを必ず与えよう。そうすれば、仕事を任された人は、自分は適切に処理できているのか、改善するには何をすべきかがわかる。 認められたり、報いられたりしたほうが、人は優れた成果を出し続ける可能性が高い。並外れた仕事をした人には、惜しまずに昇進の機会や昇給、ボーナスを与えよう。そして、心からのお礼を伝えよう。 2. 「部下に任せられない上司」に共通する4つの特徴 | 「いまどき部下」を動かす39のしかけ | ダイヤモンド・オンライン. 状況を見守る 仕事の進み具合を見守っていれば、相手はやる気になるし、問題が生じたときでも気づきやすい。経験の浅い部下なら、より念入りに監視しなければならない。 一方、経験豊富な従業員なら、もっと自由にやらせても大丈夫だ。自分の計画を自分で管理し、創意工夫を凝らしたりできるだろう。 3. 明確な指示を出す 部下には、どんな責務を引き受けることになるのかを十分理解させよう。そして、理解できたかどうか尋ねること。 4. 適切な仕事を与える 部下には、反復的なタスクや細かい作業、会議出席、チームメンバーがいずれ引き受ける可能性のある職務などを割り振ろう。 逆に、リーダーが自分でやるべきことは、勤務評定や処分の決定、カウンセリングや士気低下への対処、機密に関わる業務、個人的に割り当てられた仕事、複雑な状況や慎重に扱うべき場面についてなどだ。 5.
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