ポラス (著), 山岡 洋一 (翻訳) 『ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則』は、経営者が入れ替わった後も長期にわたって成長し続ける企業の特徴を洗い出した本です。 著者のジム・コリンズは多くの企業を分析した結果、下記のような結論に達しました。 『ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則』の要約 1. 起業時に、すばらしいアイデアは必要ない ソニーにしても、ヒューレット・パッカードにしても、起業時にすばらしいアイデアは持っていなかった。試行錯誤の末、アイデアは偶然見つかるものである。 2. カリスマ経営者は不要、生え抜き経営者が必要 カリスマ経営者の場合、新しい経営者に経営を引き継いだら業績が落ちる。大切なのは優秀な経営者を継続させるために生え抜き経営者を育てること。 3. 利益の最大化だけでは不十分 ビジョナリー・カンパニーは比較対象企業に比べて、利益だけでなく理念も同時に追求している。また、大切なのは理念に書いてある中身ではなく、組織全体が理念をどれだけ追求しているかである。 4. 会社が最高の作品である たとえばウォルト・ディズニーにとっては、アニメやディズニーランドは作品ではなかった。彼にとって、最高の作品とはディズニー社そのものだった。 5. 社運を賭けた大胆な目標がある 業績をのばす促進剤として、ビジョナリー・カンパニーは社運を賭けた大胆な目標をかかげる。それによって組織のやる気を引き出す。 6. カルトのような文化がある ビジョナリー・カンパニーは価値観が合う人にとっては最高の職場。しかし、価値観が合わないと病原菌のように追い払われる職場でもある。 7. 【要約】ビジョナリーカンパニー２ 飛躍の法則｜mastermind｜note. 大量のものを試して、うまくいったものを残す 3M社の技術者は労働時間の15%を研究開発にあてる。そこから予想しなかった革新を産み、新商品の開発につなげる。成功には多くの失敗が必要である。 8. 決して満足しない ビジョナリー・カンパニーは安心感を目標にしない。むしろ社内で不安感を作り出し、改善をうながす環境にしている。 この本では、偉大な企業のレシピが書かれています。もちろん、このレシピは結果論と言えば結果論です。が、膨大なデータから導き出された結論なので非常に信ぴょう性が高いと言えるでしょう。 『 ビジョナリー・カンパニー 2 – 飛躍の法則 』 ジム・コリンズ (著), 山岡 洋一 (翻訳) 『ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則』は、ある時をさかいに急に業績をのばした企業を分析したものです。その飛躍の瞬間に、何がビジョナリー・カンパニーの中でおこなわれたのかがまとめられています。 『ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則』の要約 1.
【1】 "良い"企業はたくさんあるが"偉大な"企業に飛躍できる企業は少ない。 その"飛躍"には、何が必要なのだろうか?
厳しい現実を直視する ハリネズミ 弾み車効果 など学んだ点が多かった。エクセレントカンパニーになるために、仕事でやらないことを決める時の良書。 このレビューは参考になりましたか?
《第一章》 ここではこの本が生まれた経緯、良い企業と偉大な企業の分け方をどうすべきかについて記載されている。ビジョナリーカンパニーが述べた企業は元から偉大だった。偉大な企業は、実績が飛躍的に伸びた企業、この飛躍的という意味は、転換点から十五年間でみた株式の平均運用実績が市場平均の六. 九倍とする。比較対象企業実績が悪いわけではなく良い企業ではある。この比較対象企業の意味合いとしてあくまで飛躍的な成長をした企業の特徴を調査するためのものである。その流れを次の四段階に記載する。 ・一段階 偉大な企業を見つける事。偉大な企業の概念として「株式運用実績及び持続期間を特定の数字を設けて達成した企業」とする。(前述記載) ・二段階 比較対象企業として同業界、同産業で転換点で同じ機会があったが優良企業への飛躍が達成できなかった「直接比較対象企業」と偉大な実績に飛躍したものの短期間しか「持続できなかった比較対象企業の」二種類に分けた。 ・三段階 調査対象企業の中にあるブラックボックスの内部調査をし、偉大な企業と比較対象企業で違いを見つけ出す。 ・四段階 大量のデータというカオスから概念という整理をする。偉大な企業への変化の過程を三つの大きな段階(規律ある人材・規律ある考え・規律ある行動)を包括し弾み車として機能しているか。 《第二章》 キンバリー・クラークはダーウィン・E・スミスが選任されるまでの二十年の株式運用実績は市場平均より三六%低かったが、就任してから同社株の運用実績は市場平均の四.
』参照)。 ❷最初に人を選び、その後に目標を選ぶ 偉大な企業は、 まずはじめに新しいビジョンと戦略を描いたわけではない こともわかった。 偉大な企業は、 事ではなく、人からはじまる のだ。 最初に適切な人をバスを乗せ( 採用 )、不適切な人をバスから降ろし( 代謝 )、適切な人がふさわしい席に座って( 配属 )からどこに向かうかを決めている。 採用も配置も、冷酷なのではなく、 超厳格 である。 ちょっとでも疑問があったら採用しない 、専門スキルではなく、 性格や基礎能力 を重視 している、とコリンズはいう。 適切な人を採用するのが当たり前、という文化 が偉大な企業をつくっているのだ。日本のリクルート社も創業期から「自分より優秀な人間を採用する」文化をつくり、人材輩出企業として成長してきた( 『 「自分より優秀な人間を採用する」組織文化を作るには?
九倍とする。比較対象企業実績が悪いわけではなく良い企業ではある。この比較対象企業の意味合いとしてあくまで飛躍的な成長をした企業の特徴を調査するためのものである。その流れを次の四段階に記載する。 ・一段階 偉大な企業を見つける事。偉大な企業の概念として「株式運用実績及び持続期間を特定の数字を設けて達成した企業」とする。(前述記載) ・二段階 比較対象企業として同業界、同産業で転換点で同じ機会があったが優良企業への飛躍が達成できなかった「直接比較対象企業」と偉大な実績に飛躍したものの短期間しか「持続できなかった比較対象企業の」二種類に分けた。 ・三段階 調査対象企業の中にあるブラックボックスの内部調査をし、偉大な企業と比較対象企業で違いを見つけ出す。 ・四段階 大量のデータというカオスから概念という整理をする。偉大な企業への変化の過程を三つの大きな段階(規律ある人材・規律ある考え・規律ある行動)を包括し弾み車として機能しているか。 《第二章》 キンバリー・クラークはダーウィン・E・スミスが選任されるまでの二十年の株式運用実績は市場平均より三六%低かったが、就任してから同社株の運用実績は市場平均の四.
褐色の美しい街。 2016. 12.
色々な列車の車内、乗り心地、感想を皆さんに教えちゃいましょう!
ダイヤ改正対応履歴 エリアから駅を探す
JRおでかけネット. 2015-10-01 [ 2016-01-03]. ^ 近畿エリアの12路綫 のべ300駅に「駅ナンバー」を導入します!
乗りたい!あと野球も見たい! というわけで、フレッシュオールスターゲームのチケットを(かなり前に)無事ゲットした菊池は、ホテルにチェックインして松山駅へ。 現在、駅周辺の高架化工事が進んでいる松山駅ですが、数年後には工事が終わる予定です。 そうなったらこの駅舎ともお別れでしょうかね。 味があって結構好きだったのですが、まあ仕方ないです。 電光掲示板には「臨時 市坪行き」の表示が! そして奥に停まっている列車がそれです! ちなみにその上の「普通 伊予市行き」も同じ3番乗り場が案内されているのですが、縦列駐車のように向かって伊予市側に2両編成で停まっていました。 今回のように臨時列車が運転されているときはこんな感じのきっぷ売り場も設置されます。 自動券売機で買うような磁気テープではなく、普通の紙に印字されているきっぷです。 ちなみに往路のきっぷにはスタンプが押してありますが、復路のきっぷもセットの往復切符です。 列車は定刻通り出発して走ること約5分。 臨時列車ということと、おそらく市坪駅が混雑していて安全のためだと思うのですが、いつもよりも少し時間をかけて到着。 列車の車内が混雑していたので写真は撮りませんでした。 何人いるの!?ってくらい乗務員さんが乗っているところとか! 市坪駅に右側通行で入線するところとか! 撮りたかったけど! そして市坪駅を降りたら目の前に坊ちゃんスタジアムが! 近鉄大阪線の撮影地一覧（その１・大阪府内）. このアクセスの良さはプロ野球が行われる球場の中でも屈指だと思います。 座席もバックネット裏のいい席でご機嫌です。 写真を見ると各球団のマスコットや、挨拶中の松山市長や知事もいらっしゃいますね。 友人の居酒屋さんに頼んでおいたお弁当を食べつつビールを飲んで野球観戦。 途中雨も結構降ってきた時間もありましたが、大降りになることなく試合終了。 試合の詳細はスポーツ系のニュースサイトをご覧ください。 今回の試合では新型コロナウィルス対策で鳴り物(トランペットとか)や声援が禁止だったのですが、バットにボールが当たる音など、これはこれでいいのではないかと思いました。 ちなみに帰りも市坪始発で松山行きの臨時列車で帰りました。 まさに野球客のためだけに運転されている1区間だけの超レアな臨時列車でした。 来年のオールスターゲームもチケットを取って試合を見に行けますように! ○坊ちゃんスタジアム (松山中央公園野球場) 住所:松山市市坪西町625-1 電話:089-965-3000