ちなみに私はここに書いた業務目標は全て書いたつもり! もちろん未達成が多くて怒られることもあったけど、何も書かないよりも変なことを書くよりも良いと思う。 未達成なら未達成で次の目標に設定してどうやって達成するか書けるし! 間接部門の目標設定はどうする？間接部門の役割や職種ごとの設定例を解説 | あしたの人事オンライン. 総務って無限に業務目標書ける仕事だからそんなに難しく考えなくて良いと思うの。 一度は総務の仕事がどんなものなのか本を読むべき これは私の上司も口を酸っぱくてして言うのだけど、総務の仕事はどんなものなのか書かれてる本があるから どんなに仕事に慣れても一度は読みなさい。 って言われる。 読んでみるとその理由が分かるんだけど、総務の仕事って会社のカラーによって大きく変わることもあるの。 一応私が業務目標としてこの記事に書いたものはどこの会社でも使えると思う。 だけどやっぱり総務っていうのは文字通り色んなことをする業種でもあるから 総務の仕事の本は一度でいいから読んだ方が良いよ! と、いうわけで以上!最後まで読んでいただきありがとうございました! 経理財務・人事総務・法務の求人・転職なら|管理部門特化型エージェントNo. 1【MS-Japan】 何か不明なことや気になることがあったら気軽にお問い合わせください(^^)
06. 10 プレイングマネージャーとは? 管理職と何が違う? 必要なスキル・問題点を解説 今、プレイングマネージャーというポジションに注目が集まっています。プレイングマネージャーとは何でしょうか? 単なるマネージャーとは違うプレイングマネージャーが担っている役割 求められる能力 通常のマ... 人事評価目標のQ&A Q1. 経理の目標設定が決めれない！具体例や立て方を解説！ | RECEIPT POST BLOG｜経費精算システム「レシートポスト」. 人事評価での目標設定の仕方を教えてください。 人事評価で利用する目標シートには、期限(いつまでにやるか)、行動目標(何をするか)、成果(どうなるか)の3点がわかるように明記しましょう。 「??? (期限)までに◯◯◯(行動目標)することによって、■■■(成果)を△から▲にする」のように、詳細を定めて目標を明示できると、客観性が生まれ、公正に評価しやすくなります。 Q2. 目標設定の具体例を教えてください。 たとえば営業職の場合、「今四半期中、毎月テレアポで30社のアポイントを取る」「◯月までに営業資料をブラッシュアップする」など、数値を用いた具体的な目標設定ができます。 人事部門など目標を数値化しにくい職務に従事している場合には、「今期100人を採用する」「人事評価方法を◯月までに見直しをする」など、目標を具体的な行動に落とし込んで設定するとよいでしょう。 Q3. 管理職はどのように目標設定すべきですか? 部下を率いる管理職は、個人目標ではなくチーム目標から設定します。設定したチーム目標は、チームメンバーの力量やスキルに合わせて割り振り、メンバーのマネジメントを通して目標達成を目指します。 チーム目標の達成を視野に入れ、管理職の個人目標の方向性も定めます。プレイングマネージャーの場合には、自分の実務とマネジメントの優先順位を確認し、重要度が高いものから設定しましょう。
数値化した目標が難しければ、数値化できない目標を立てる 目標設定とその達成は、やはり何らかの形で数値化できた方が分かりやすいものです。しかし、各部門が置かれている状況によっては、重要度の高い仕事を数値化できないケースもあるでしょう。一例として、新システムの導入と円滑な運用を今年度の目標に掲げた場合、そもそも基準となるデータがないため、どこまでが「円滑」と言えるのかが不透明です。しかし、導入と運用自体は会社にとって不可欠なものですから、導入それ自体を評価せざるを得ず、数値化は適当でないことが分かります。 4-4. 具体的な目標を立てる 会社の目標設定において数字が重視されるのは、数字自体が具体性を伴うものだからです。「前年度の売上を超える」よりも「対前年比150%増を目指す」と表現した方が、誰の目から見ても分かりやすいはずです。しかし、例えば人事考査に用いる人事評価シートの改善などは、以前のシートとの違いを数値化して表現することが難しい場合もあり、そもそも採用されることを目標にしている以上、OKかNGかの二通りしか回答がありません。よって、単純な数値化だけにとらわれず、その目標が具体性を伴っているかどうかを判断することが大切です。 5. まとめ 目標を定める場合、「定量目標」と「定性目標」という、2つの視点から目標設定を考える必要があります。パーセンテージ・実数の設定による定量目標と、最終的な完成形をイメージする定性目標とでは、目標達成の動機が異なります。しかし、どちらも会社にとっては大切なことで、管理部門では特に定性目標の達成が求められるものと考えられます。無理やり数値化できる分野を探すより、数値化できない分野での改善点を探った方が、かえって答えが見つかるかもしれません。管理部門にしかできない分野での適切な目標設定は、会社の労働環境の改善につながり、長い目で見て社員の定着につながります。数値化にこだわらず、会社の置かれている状況から目標を立てることを意識しましょう。 【この記事を読んだ方におすすめ】 >バックオフィス(管理部門)とは?役割や採用のポイントを解説。 >管理部門の採用は9月が狙い目だった!次は3月に向けて準備しよう【2019年7月~9月最新採用市場動向】
仕事の目標設定には「数字」がつきものです。営業部門であれば営業成績、販売部門であれば販売実績など、目に見える数字で成果を表現できるため、目標設定も比較的容易です。しかし、管理部門には数値化できる要素が少なく、それゆえに目標設定があいまいになりがちで、成果として目に見えるものを提示することが難しい傾向にあるとされています。ただ、全く設定ができないというわけではなく、会社によっては独自の基準で評価値を設けているところもあります。この記事では、管理部門の目標設定について、どのような形で進めていくのが望ましいのか、具体例を挙げながら解説していきます。 1. 管理部門にも目標設定は必要? 管理部門では、目標設定を行わないまま社員が仕事に臨んだ場合、どうしても前例に沿った形で仕事を進める傾向があります。経理部門など、やるべき仕事が通年変わらず、変わるのは数字・ルールだけというケースでは、特にその傾向が強まります。その上、人間関係も固定化されやすく、発展性に乏しい組織になるリスクをはらんでいます。よって、できる限り公平な目標設定を取り入れることが、以下のメリットにつながります。 2. 管理部門の職種別目標設定例 実際に各社でどのような目標設定や評価を行っているのでしょうか。職種別に事例を交えてご紹介します。会社ごとに組織をどのように動機づけしたいのかは異なりますので、一つの参考にしていただければ幸いです。 2-1. 経理・財務 経理・財務における目標設定を考える場合、無理に定量的な目標設定や大掛かりな提案を求めてしてしまうと、無駄な仕事が増える可能性もあるので注意が必要です。例えば、業務効率を高めるために流行りのAIやRPAを使った改善を進めるといったプロジェクトは、毎年発生するものではなく、また個人で取り組むものではありません。それよりは、経理・財務の日々の業務でミスがないことや、定型業務の見直し・マニュアル化による効率改善といったことを評価すべきでしょう。また、資格取得や新しい知識のインプットを日々行っていること、更にそれを研修・勉強会などでアウトプットしていることなどを評価するのも良いでしょう。会社にとって、部署にとって今後の財産になるようなことが、経理・財務のメンバーの評価ポイントになります。 2-2. 人事 人事もチームワークで事が動く組織性を持っているため、部門としての目標設定は難しくなくても、個々人の能力を示すための目標設定は難しい傾向にあります。そこであえて、自らが行っている業務の中で業務改善ができそうな分野を目標に据えさせ、上司がそれに対してフィードバックするスタンスの目標設定を行うと、一定の効果が期待できます。ある企業では、仕事や会社のことで社員の相談に乗った際に、その対象となった社員から「サンクスカード」が渡される仕組みを使っています。サンクスカードを受け取った枚数を定量的に計測する評価の一つとしています。社員と関わってきた時間が、そのまま評価の対象となるのであれば、人事冥利に尽きるのではないでしょうか。 2-3.
目に見える数字がある営業部門・販売部門とは違い、明確な数値目標を追うわけではない管理部門は、人事評価における目標設定が難しいという特徴があります。 具体的な目標設定がなければ「同じことの繰り返し」になりがちなのも、ルーティーンワークが多い管理部門に見られる傾向の一つですから、適切な人事評価を行うことで社員のモチベーションを高めることが大切です。 この記事では、人事評価における目標設定について、主に管理部門向けのポイント・目標設定例などをご紹介します。 1.
直接部門と比べて、目標設定が難しいとされる間接部門。しかし、社員のモチベーションを保つためには、間接部門においても目標設定が重要です。 本記事では、間接部門にフォーカスを当て、間接部門の役割や代表的な間接部門、目標設定の例について解説します。 間接部門とは?
賃金カーブを作成する際に 決めることは、曲線をどのように描くのか=昇給率 です。どの段階で昇給率を上昇させるのか、また、どの年齢から昇給率を抑制していくのか、もしくは退職まで常に昇給率を上昇させ続けるのかといった判断は、企業ごとに異なります。 賃金総額が同じでも、考えられる賃金カーブはさまざまでしょう。賃金カーブを作成する場合には、 どのような賃金カーブを描けば従業員の満足度などを満たせるか 人件費などをどのような考えのもとに扱うのか などについて、経営や人事に携わる部署で慎重に考慮するとよいでしょう。 賃金カーブの設定次第で、従業員のモチベーションはいかようにも変わります。賃金カーブを賢く描いて、企業活動の活性化を図れるようにすることが企業の課題でしょう。 2018. 12. 12 人件費とは? 意味、種類・分類、範囲、分析方法と活用方法について 人件費は、企業活動において重要な経費の一つで、健全な経営を語る上で欠かせません。人件費は、労働した分の対価としてかかる給与などの費用と捉えられがちですが、それ以外の手当なども含まれるのです。 人件費... 賃金カーブ表の作成 賃金カーブ表は、Excelを使って簡単に作成できます。また、最近では、賃金カーブを作成するソフトも開発されているので、パソコン上で手軽に賃金カーブのシミュレーションをすることも可能です。 賃金カーブの作成ソフトの中には作成以外に、賃金水準や賃金カーブがどうなっているのか、 年齢別在籍者の分布や男女別プロット 勤続年数別プロット などを分析し、ビジュアル化して表示してくれる機能を搭載しているもの。このようなソフトを賢く利用してみるのもお勧めでしょう。 賃金カーブのQ&A Q1. どうして直線ではなく曲線なんですか? 賃金カーブが右肩上がりに一直線に伸びるケースはほとんど見られません。カーブの傾きには差があるものの、年齢や勤続年数といったものを加味して昇給率を変動させるため、通常は曲線を描きます。 曲線をどのように描くのか=昇給率です。どの段階で昇給率を上昇させるのか、また、どの年齢から昇給率を抑制していくのか、などの判断が各組織でなされます。 Q2. コンタクトレンズの処方｜青葉台 スマイル眼科クリニック（横浜市青葉区）. 賃金カーブを作成するときの注意点は? たとえ賃金総額が同じでも、考えられる賃金カーブは多様にあります。賃金カーブを作成する際には「どのような賃金カーブを描けば従業員の満足度を高められるか」「人件費や人的資源をどのような考えのもとに扱うか」を検討することがポイントです。 経営や人事に携わる部署で慎重に考慮するとよいでしょう。 Q3.
A 3 「平均賃金」とは、1人ひとりの賃金の合計額を人員で除した賃金水準のことです。一方、「個別賃金」とは、「高卒35歳、勤続17年、生産職」というように、労働(力)の銘柄を特定したときの賃金水準をいいます。 平均賃金は、賃金の労務コストの側面を色濃く反映する指標です。一方、個別賃金は、労働(力)の質を考慮して賃金比較をする際に有効な指標です。1人ひとりの賃金水準の社会的な位置を確認するためには、個別賃金による比較が欠かせません。 Q 4 「平均賃上げ方式」とは何ですか? A 4 組合員の平均賃金をいくら引き上げるか、つまり1人平均の労務コストをもとに交渉する要求方式です。1人ひとりの新賃金は、賃上げ妥結後に行われる賃上げ配分によって決まります。 日本の賃金交渉では長くこの方式が主流でした。また、この平均賃上げ要求の多くが、定期昇給分込みで行われてきました。単組ごとに異なる定期昇給分を盛り込んでいるため、定昇制度がない組合でも要求をつくりやすい反面、どんぶり勘定的にならざるを得ないという欠点があります。現在は賃上げ回答が低迷するなかで、着実なベースアップ分の獲得が求められています。 Q 5 「個別賃金方式」とは何ですか? A 5 銘柄を特定した個別賃金水準の改定について交渉する要求方式です。産業別・職種別労働組合が主流の欧米では、この方式によって賃金交渉が行われています。この方式では、個別賃金をまず決定し、その結果として平均賃金が算出されるという関係になります。 新卒で入社して、ずっと勤めてきた人の特定の年齢ポイントを基準に要求する「標準労働者方式」、職種とその熟練を基準に、あるいは特定の資格を基準に要求をする「職種別一人前方式」などがあります。 「個別賃金方式」には2種類あります。特定の労働者(たとえば勤続17年・年齢35歳生産技能職、勤続12年・年齢30歳事務技術職)の前年度の水準に対して、新年度に該当する労働者の賃金をいくら引き上げるか交渉するのが「A方式」で、また特定の労働者(たとえば新年度勤続17年・年齢35歳生産技能職)の前年度の賃金に対し、新年度(勤続と年齢がそれぞれ1年増加)に定期昇給を含めていくら引き上げるかを交渉するのが「B方式」です。なお、連合ではこのA方式の賃上げ額を「純ベア」と定義しています。 Q 6 なぜ「定昇相当分」と「純ベア」を区分けするのですか?
楽天リリーアイズTOP ≫ カラコン初心者さん必見!BC(ベースカーブ)とDIAって何? 2019/06/17 コンタクトレンズを選ぶ際、「BC(ベースカーブ)」と「DIA」という項目を必ず目にしませんか? 「カラコンはよく使うけど、正直この意味わかっていない!」 そんな方も少なくないはず。 皆さんが安心して自分に合ったカラコンを選べるように、この意味をお伝えしていきます♪ BC(ベースカーブ)は着け心地に影響大!? DIAと着色直径の違い BC(ベースカーブ)とは、眼球のカーブの度合いを示した数値のことを言います。 主流なものは8. 6㎜や8. 7㎜が多いですが、8. 3㎜〜9. 0㎜と幅広い範囲で製作されています。 それぞれ自分の目のカーブにあったものを選ぶことができるように、レンズによってはBCが2種類用意されているものもあります。 例えばBCが8. 3の場合、「眼球の半径が8. 3㎜の円のカーブ」ということになります。 9. 0㎜の場合はそれよりも半径が大きい円ということですので、 眼球の大きい人ほどカーブは緩くなります。 このようにBCの数値の大きさによって、レンズのきつさ・緩さが決まってくるのです。 「カラコンが瞬きの度にズレてかっこ悪い…」そんな方は、サイズが合っていないのかもしれません。 それよりもベースカーブの値が小さいレンズを選ぶと良いですね♪ 日本人のBCの平均値は8. 6㎜〜8. 7㎜程度と言われていますが、眼球の大きさは人それぞれ。 眼科でしっかりと検診を受けて、自分に合った数値のレンズを見つけましょう! DIAって? DIAは「ダイアメーター」の略語で、コンタクトレンズの全体直径のことを意味します。自分の目を覆うレンズの範囲ですね! 単位は㎜。 DIA:14. 2であれば、直径が14. 2㎜のレンズということになります。 着色直径って? 着色直径はその名の通り、カラコンの色がついている範囲のことを指します。 この範囲が大きければ大きいほど、「盛れる」「黒目が大きく見える」という印象が強いです。 裸眼に近いシンプルなカラコンであれば12. 0㎜〜12. 9㎜、とにかく大きく見せたい!そんな方は14. 0㎜以上であれば激盛り間違いなしです!ᕦ(ò_óˇ)ᕤ DIAのサイズが大きくても、着色直径が小さければナチュラルなレンズということになります。 自分がなりたい印象に合わせてDIA・着色直径をチェックしてみてくださいね♪ 楽天リリーアイズTOPへ>>