最大のきっかけとなったのは2011年3月11日に発生した東日本大震災です。この震災がなければフリースケジュール制は導入していないでしょう。震災前は宮城県石巻市で7年間、現在と同じエビの水産加工業を営んでいました。当時は今よりも工場の規模も大きく、パートさんもたくさんいて、さらにエビの取扱量や商品数を増やして、利益を上げて会社を大きくしたいと思っていました。そのためにはもっと工場をシステム化して、パートさんもガチガチに管理しなければと考えていました。実際に当時は今よりは比べ物にならないほど勤怠も厳しく管理していました。工場に監視カメラをつけていたほどです。といっても実際にはパートさんたちがサボってないか四六時中監視しているわけではなくて、単に会社はいつも見ているぞという威圧感を与えるためだったんですけどね。でもそういう思考回路になっていたということは パートさんをガチガチに管理しようとしていたということで、経営側としてはそれが普通だと思ってました。 今振り返るとそれが恐いなと思います。 ──当時はパートさんの話を聞くということもしていなかったのですか? 面談のようなものはちょっとやっていたんですが、ポーズに近かったかな。パートさんから要望や意見を聞いても対応するわけではないし、単にいい顔をしたいというような感じでした。適当にパートさんたちの不満を聞いておけばうっぷん晴らしになるだろうと。今考えると超嫌なやつでしたね。 また、当時は派遣会社も利用してたんですよ。一番のメリットとして考えていたのは、すぐに契約を解除できるということ。正規雇用の場合は何かあっても辞めさせるのは難しいじゃないですか。でも派遣会社の場合はそれがすぐできるので、 僕の中で、どんどん「従業員=取り替えのきく部品」のような感覚になっていっちゃったですよ。 実際にちょっと問題がある人はすぐ切ってどんどん替えてました。 ──今と真逆ですね。 今振り返ると、人として間違っているし、会社としても本当に非効率的でバカなことをやってたなと思いますね。 なぜ生き残ったのか…東日本大震災で「死生観」が変わった ──そういう考え方がなぜ震災をきっかけとしてガラッと変わったのですか?
沖津 それほど費用はかけていませんが、最低限の募集で、毎月50人以上は応募が来ていますね。もちろん、こちらから声をかけてスカウトすることもあります。 その採用に関する面接などはどういう形で行っているんですか? 沖津 特に決めていませんが、遠方の方や首都圏でも来るのが面倒という人はオンラインで行なっています。自由が丘にオフィスがあるので、そこが見たい、直接会いたいという方には来てもらっています。 今いらっしゃるのは自由が丘のオフィスだそうですが(※自由が丘のオフィスからテレビ会議でインタビューしました)、お客さんがそのオフィスに来て打ち合わせをしたりすることも… 沖津 あります。ここは誤解されやすいところなんですが、僕らはフルリモートを決して推奨しているわけではないんです。フルリモートが前提の会社でもない。直接会うことの意味や価値も十分理解しています。重要なのは「来なくても良い」ということです。気分が乗らなければ来なくても良いし、遠方にいる人も働ける。そういう自由が重要なのであって、フルリモート自体を「これが良いやり方なんだ!」と言っているつもりは全くありません。 お客さんや働いている人が「こういうやり方をしたい」とか「こういうコミニュケーションの取り方をしたい」というのをなるべく採用して、柔軟に対応するということですね。 沖津 そういうことです。 そういうコミニュケーションの取り方でうまくいかなかった経験はありますか? 沖津 うまくいかなかった、とはあんまり感じていないですけど、確かに遠方にいるメンバーと集まって話そうという時に、日程調整に普通の会社より手間がかかっているとは思います。 例えば「オンラインで集まって話しましょう」という時に、メンバーの1人が「この時間は無理です」と言い出しても「業務時間なんだから参加してください」なんてことはCEOを含めて誰も言いません。そもそも業務時間自体がそれぞれバラバラで、会社として決まっているわけではない。時間が合わない場合は、その人が参加しなくてもやるか、絶対いなくちゃいけない人ならその人に合わせて時間を調整します。そういうやり方だと、もしかしたらコミニュケーションコストは、時間を拘束している会社よりかかっている可能性はありますね。でも今のところそれがクリティカルに経営に問題を起こす事態には至っていません。 それよりも、今のところは、その人が本当に好きなことを好きな時間に好きな場所ですることを尊重する、様々なメリットの方が大きいと感じています。 基本的にはこういうwebのコミニュケーションのみで、電話は全く使わないんですか?
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