・ 会社成長に追い風!法改正によって株式対価M&Aがしやすくなった理由 ・ 若者世代を引き付ける「働きたいオフィス」の条件 ・ オフィス選びは「会社の名刺」だ
組織崩壊をふせぐ毎日1分間のマネジメント習慣とは?「Unipos(ユニポス)」 次ページ「組織が崩壊する7つの予兆」 学びを得られる、試してみたくなる、動きたくなる。 「うちの組織、大丈夫?」から、組織運営の未来や改革を進める上での落とし穴、実践のヒントについて情報を得られる無料メールマガジンです。
さて、みなさんは「リーダー」という言葉にどんなイメージを持っていますか? 「リーダーシップ」「カリスマ」という言葉から、どんなことを連想しますか? 「リーダーの条件」とはどんなものがありますか? みなさんの今思い描いている、理想の「カリスマ上司像やリーダー像」のイメージを変えていきたいと思います。 きっとみなさんは、優れたリーダーの第一条件として「カリスマ性」の有無を挙げる方が多いのではないでしょうか?
こんにちは、Shinです。元戦略コンサルタントで、現在は某外資系企業で業務改善や戦略策定などに取り組んでいます。 ※画像はイメージです(以下、同じ) 企業という組織体がパフォーマンスを上げるためにはいろいろな要素が絡んでいますが、特に大きいのが「組織を引っ張るリーダー」です。リーダーがイマイチでも、なんとかなっている会社はあるかもしれませんが、それはあくまでも「なんとかなっている」に過ぎません。 健全に成長している企業の裏には、素晴らしいリーダーがいるのです 。 組織のリーダーに求められること じゃあ、どんな人が素晴らしいリーダーなのか?
忙しいアピールが多い 実際に忙しい時期があるのは仕方が無いことですが(プロジェクトを推進するにはやるべきことがたくさんあります)、徹夜や休日出勤などの 過重労働をメンバーに自慢気にアピールするリーダー には気をつけましょう。 これは自分の責任範囲の把握と作業の見積りが下手であることを示しています。こういうリーダーのプロジェクトに参加すると、余裕のない進行と突発的な対応が待っています。 また、忙しいアピールが多いリーダーは、プロジェクトがトラブルになった時に「他の忙しい理由」を盾にプロジェクトから逃げてしまうケースもあります。そうなると、誰かがリーダーの代打に立たなくてはなりません(当然、引き継ぎなどはなく、プロジェクトの失敗の責任を負う羽目になります)。 2. 成果物を出さない なぜか、世の中には「リーダーは成果物を出さなくてもいい」と考えている人がたくさんいます。おそらく、肩書としての組織の「マネージャー」とプロジェクトの「リーダー」を混同しているのでしょう。 マネージャーとリーダーの違いは、マネージャーが仕事と責任の割り振りを管理すればよいのに対して、プロジェクトのリーダーはひとつの案件を取りまとめて推進しなければならない点にあります。 「マネージャー」と「リーダー」の違い( ) リーダーとしてプロジェクトを推進するには、ビジョンを企画書に落としたり、作るものの要件や仕様を作ったり、進捗を確認したり、発生した課題を分析して対処法を作ったりする必要があります。こうした細々とした成果物は、見たり批判したりするのは簡単でも、作るのは大変です。確実なものが少ない状況で「決め」を作っていくのは不安で孤独な作業でもあります。 そこから逃げたくなる気持ちはわからなくはありませんが、明確な「決め」がないプロジェクトはメンバーの間で認識がズレて状況が混乱した時に一気に崩壊します。 炎上でメンバーの生活を犠牲にしないために、 リーダーがちゃんと「決め」の成果物を出せるか どうか、 話だけで物事を進めようとしていないか どうか。ここは大事なポイントです。 3. 馴れ馴れしい 馴れ馴れしいリーダーも注意が必要です。これまでたくさんのリーダーを見てきましたが、優秀な人は全て 礼儀正しい人々 でした。 よく若い人達でチームを組んでプロジェクトをやると、仲の良さと信頼関係を混同して馴れ馴れしいコミュニケーションが日常的になったりしますが、これは結構危険だったりします。 仲の良さというのは個人同士の相性や親しさがベースになりますが、 プロジェクトの信頼関係はそれぞれが受け持つ役割と専門性への敬意の上に成り立ちます 。 また、プロジェクトのリーダーをやっていると、プロジェクト全体を進めるために一時的に誰かに無理をしてもらうお願いをする必要があることもあります。馴れ馴れしいコミュニケーションをやっていると、これが「甘え」になって、頼ることに無頓着になってしまうのです。 馴れ馴れしいコミュニケーションで特定の優秀な人物に頼りっきりになって、ある日その人が爆発したり去ったりしてプロジェクト全体がクラッシュする、これもよく見かける光景です。 4.
前の記事で「 成功するプロジェクトと失敗するプロジェクト 」について書いたところ、記事を読んでくれた友人から「 じゃあ良いリーダーとそうでないリーダーの違いって何? 」と訊かれました。 彼はいくつもの現場を渡り歩いてきた百戦錬磨のフリーランスなのですが、若干「人を見る目」に不安があるということで、その質問を受けたのでした。 IT業界ではWebサイトやシステムなどを作ったりするので、プロジェクト的な働き方が大きなウェイトを占めます。つまり、どんなプロジェクトに参加するかでQOL(生活の質)そのものが大きく変わってしまうのです。 良くないリーダーに当たってしまうと、ずっと何をやるのか分からないまま待たされて暇な日々を過ごしたかと思うと、急に納期を知らせてきて、毎日徹夜で家族や健康や趣味を犠牲にすることになる、というような羽目になってしまいます。 こうしたケースは、プロジェクト経験が長い人は一度は経験したことがあるでしょう。 成功するプロジェクトと失敗するプロジェクトの大きな違いはコミュニケーションにあり、特にリーダーの力量が大きなポイントになります。 つまり、 どのリーダーのプロジェクトに参加するかで、生活の質が変わる のです。 あなたも、いつ知り合いから「今度起業するので手伝ってくれない?」と相談されるか分かりません。 その時に、相手が信用できるリーダーかどうかをパッと判断できるといいですよね。 そんなことができるのか? はい、できるんです。 同業者の力量を一番理解できるのは同業者ですからね。 良いリーダーとそうでないリーダーの決定的な違い まず最初に答えを言ってしまうと、リーダーの質の差を決定的に分けるのは「 想像力 」です。 プロジェクトというのは、0から1を生む仕事です。これを複数の人で作り上げていくので、とても不確実な要素が多いのです。 「作るべきもの」が見えているか、プロジェクトのゴールに辿り着くまでに何が必要か、ある判断をするとプロジェクト全体がどうなるか、それぞれのメンバーの負荷はどうなっているか(仕事が少なすぎたり多すぎたりしないか)、メッセージの伝え方は間違っていないか、などなど、そうした全体や細々としたことについて 想像できるか が大きな違いになってくるのです。 ただ、この想像力というのはなかなか目に見えにくいところでもあります。 そこで、見た目でわかる「要注意リーダー」のチェックポイントを挙げてみましょう。 これらは全て「想像力」が足りないというサインです。 「要注意リーダー」のチェックポイント 忙しいアピールが多い 成果物を出さない 馴れ馴れしい 無駄なプレッシャーをかける 過去の業績を誇る 1.
組織をダメにするリーダーの特徴とは? - Quora
パワー. の評価は、比較的信頼性が高いものですが個人を対象としたインターネットからの調査ゆえに、あいおいニッセイ同和損保のような代理店型損保には、かなり分が悪くなる傾向があるようです。 2016オリコン日本CS顧客満足度調査 「総合」、17位(最下位) 項目別「加入・更新手続き」、ランク外 項目別「商品の充実度」、ランク外 項目別「保険料」、ランク外 項目別「事故対応」、ランク外 項目別「調査・認定結果」、ランク外 項目別「受取額・支払いスピード」、ランク外 項目別「サポートサービス」、ランク外 再利用意向の意識調査、第15位/17社中(75. GK クルマの保険（家庭用自動車総合保険）｜個人のお客さま｜三井住友海上. 80%) 年代別「10・20代」、第5位 年代別「30代」、ランク外 年代別「40代」、ランク外 年代別「50代」、ランク外 代理店型損保満足度、第9位/9社中 オリコン日本CSの評価では、ほぼ全滅といっても過言ではない結果となり、J. パワーのCS評価を裏付ける形になっています。 ただし、オリコン日本CSの調査は、ダイレクト損保に良い結果が出やすいということもあります。 現在、ライバルと目される三井住友海上や東京海上日動火災、損保ジャパン日本興亜がランキング10位以内に入り奮闘する中にあって、あいおいニッセイ同和損保への評価結果は残念でした。 あいおいニッセイ同和損保は、インターネットにおけるCS評価に対して鈍感になっているのかもしれません。 価格 自動車保険満足度 2017 総合、ランク外 項目別「補償内容」、ランク外 項目別「顧客対応」、ランク外 価格.
3%、「ほぼ満足」の24. 4%までを合わせると、94. 7%の人が満足しているとわかります。 また、同社のアンケートでは「普通」の回答がなく、残りの5. 3%は「不満」1. 9%と「やや不満」3. 4%となり、事故対応に対する顧客が感じた良し悪しを明確にしています。 多くの自社アンケートは、「普通」に該当する選択が用意されており、あいまいな回答を誘導する傾向がありますが、損保がサービス改善のため顧客対応の良し悪しについて求めるならば、最初からあいまいな回答を求めない姿勢こそが重要です。 前項では、外部の顧客満足度調査機関による散々なアンケート結果を見てきましたが、自社顧客へのアンケートでは、CSランキングの結果から想像するほど不満を訴える人は少ないようです。 やや不満と回答した3. 4%の顧客は、サービスセンターと代理店との連携によるフォローがあれば、もう少しで「ほぼ満足」に転換できる可能性もあり、満足度が高まると期待できます。 あいおいニッセイ同和損保の過去3年間の業績チェック! あいおいニッセイ同和損保は、CSランキングにおいてほとんどの項目で酷評されているにもかかわらず、この3年間の収入保険料(売上高に相当)は着実に増収しています。 まずは、過去3年間の業績について、自動車保険売上を表す「正味収入保険料」と保険金支払いの割合を示す「損害率」のデータを見てみましょう。 事業年度:収入保険料/損害率 2014年度:665, 201百万円/63. 2% 2015年度:671, 886百万円/59. 2% 2016年度:680, 449百万円/59. 1% 一般にダイレクト損保よりも保険料が高い代理店型損保ですが、近年の保険契約高は増収しています。 あいおいニッセイ同和損保も類にもれず、この3年間の自動車保険は伸びています。 専業代理店のみならず、自動車販売店や企業代理店との連携による、積極的な販売姿勢が業績にも表れた結果になりました。 他の大手代理店損保とも比較して見てみましょう。 あいおいニッセイ同和損保と経営統合しながらも、別々に運営を続けている「三井住友海上火災保険」の3年間の業績と比較して見ましょう。 【参考比較】損保ジャパン日本興亜 2014年度:626, 274百万円/62. 2% 2015年度:645, 606百万円/58. 9% 2016年度:654, 177百万円/61.
2% 単に自動車保険の収入保険料を比較しただけだとあいおいニッセイ同和損保のほうがわずかに上回ります。 しかし、火災保険や傷害保険、企業向け賠償責任保険などを加えると三井住友海上のほうが高い保険料収入となっています。 実際、2016年度における全種目を合わせた収入保険料は、あいおいニッセイ同和損保(1, 200, 525百万円)に対し、三井住友海上(1, 469, 699百万円)と、大きく上回る結果を残しています。 同じ企業グループの2社ですが、共に従業員数、拠点数、代理店数などが飽和状態となっており、今後は、東京海上日動火災のようなスリム化を進める必要があります。 世間では、代理店の存在が代理店型損害保険の保険料が高い理由としてつるし上げられますが、実際、代理店の手による営業努力が、テレビやインターネットを通じた広告よりもはるかに高い効果があることを保険料増収の結果が示しています。 それ以上に保険会社の合併により過剰になってしまった人員の人件費、拠点運営の固定費が大きく利益を圧迫しているのは間違いのないところです。 スリム化の遅れは、MS&ADホールディングスの内側のライバル「三井住友海上火災」も同様で、大中の代理店型損保の合併で生まれた大手損保の泣き所です。 あいおいニッセイ同和損保の本質は? 事故対応では、自動車保険に強かった「旧あいおい損保」に一日の長があるようにも思えますが、ニッセイ同和との合併後、あいおい損保らしさが薄れてしまったように感じます。自動車保険に弱いニッセイ同和との合併では、足を引っ張られているのでは?