学生:そうですね、仰るとおりで、自動車メーカーも受けていますし、インフラメーカなど世界に日本の技術やものづくりを発信できる業界は幅広く受けています。自動車メーカーであれば自分が関わったモノが人の手に渡る部分に関わることができるのでやりがいを感じやすいのではと思っています。一方で、総合商社であれば自動車などのモノに縛られすぎることなくビジネスチャンスがあれば、自分で企画・提案して事業を作ることができると考えています。 面接官:結局、自動車メーカーと総合商社だとどっちの志望度が高いの?
という話でした。 似た感じですが、「弊社の内定が出たら就活はどうしますか?」という質問が飛んでくることもしょっちゅうあります。 もう第一志望って言っちゃってるんですから、「もちろんその時点で就活辞めます!」とはっきり元気よく言いましょう。 どうしても嘘つくのに抵抗があるなら、心の中で「第一志望です! (現時点では)」と付け加えましょう。少しだけ嘘への罪悪感が減ります。 あと分かってると思いますが、「第一志望『群』」というワードは決して使ってはいけません。 第一志望じゃないって宣言してるようなもんです。 第一志望群という言葉は存在しないものとして考えてください。 就活が終わった後の半年くらいが、おそらく人生で一番楽しい時間だと思います。少しでも長くその天国気分を味わうためにも、全力で「第一志望です!」を連呼して就活を終わらせましょう。 以上、ウオズミでした。 杉村 太郎/熊谷 智宏 ダイヤモンド社 2018年09月07日
と僕は思っていたので、志望度に関してはっきりと言っていました。 ただし内定を1つ持っていることが重要。そうでなければ交渉のカードが無いです。 実際に「第一志望ではないです」と言っても内定をもらえる企業があった経験を踏まえると、やはりそれが合否を決める要因ではない。 「 とりあえず嘘でも第一志望って言えばいいんでしょ?
千:仕事をしてはいけない時間を夜22時から翌朝5時とし、それ以外はどの時間に働いてもOKとしました。それとテレワークを組み合わせると、たとえば朝の6時から家でPCを立ち上げて仕事したり、合間に家事をしたり、一旦17時に仕事を終えて、子どもを保育園に迎えに行ったりして、その後仕事をするといったことができます。テレワークとフレックスタイムを組み合わせることで、時間にも場所にも縛られない働き方を実現したのが2011年で、当時は他社と比べても先進的だったと思います。 そのおかげで、東京オリンピック・パラリンピック開催期間中の通勤困難な状況でも、スーパーフレックスとテレワークを使えば大半の部署は対応できると考えています。 ―― テレワークは、ともすれば会社の求心力から離れる側面もありますが、テレワークが普及しても事業が順調に成長を続けられるポイントはどこにあると考えていますか? 千:他社からもよく問い合わせがありますが、会社としては社員に任せるという姿勢で導入したことが、この仕組みが浸透した要因ではないかと考えています。メンバーに仕事を任せるメソッドが制度化されているわけではなく、結局、弊社のスピリットである「やってみなはれ」に行き着くのです。 若手もベテランも仕事のテーマは与えられますし、目標を達成するためのプロセスは上司と話し合って決めますが、「こういう事をしたら面白いのではないか」という考えで進めていく社風です。もし失敗しても、多少の失敗は目を瞑る文化が弊社にはあります。むしろ失敗は成長の元という考え方でマネージメントする方が、個人の成長や仕事へのやりがい、さらにイノベーティブな成果につながるのではないかと考えています。 こうしたことは、サントリーという組織の風土や企業のカルチャーだと思っています。それから弊社ではキャリアビジョンも大事にしていて、年に1回、上司と部下で3年後、5年後の将来の姿について話し合う場があります。目の前の仕事だけでなく、未来の姿を話し合うことで、そのために必要なスキルが明確になります。上司にしてみても、目標に向かって部下が成長する姿を見ることはやりがいを感じられるでしょう。そんな風土もサントリーならではと思います。 ―― 働く人を信じる施策を約3. 9万人の従業員規模で機能させる工夫点はありますか?
千:職場環境については、2016年から働き方改革に本格的に取り組み始めて、残業時間を減らし、有給休暇の取得日数が格段に増えるなど、一定の成果を出すことができました。後半は単に労働時間を減らすだけでなく、創出できた時間を社内外のネットワーキングや自己学習、家族と過ごすといった、総合的な人間力を向上させる時間に転化させる取り組みに注力してきました。それが進んでいる部署では、バーチャルな学びの場である「寺子屋」でイベントを企画したり参加したりする動きも起きています。 そこでは、社員が講義を立ち上げ、働き方改革により創出した時間で学んだ事などを発表することができます。 最初は労働時間の削減テクニックのような発表が多かったのですが、次第にコミュニケーションや組織の活性化などの有意義な活動発表が増えてきました。単に労働時間を減らすだけが働き方改革ではなく、アウトプットの質を高めていくのが最終目標であり、アイデアやインスピレーションを高めていくための方向転換がようやくスタートしたところです。 そうした取り組みが職場環境の良好化につながっているほか、ここ数年でグローバル企業に少しずつシフトしていく中で、働く人の活躍のフィールドが広がるイメージを持たれているのではないかと考えています。 ―― それ以外に評価されたと自負される点はありますか? 千:弊社の仕事領域は幅広く、商品の開発をはじめ、新規事業をやろうと思えばできますし、何か形あるものを残したい、やり遂げたいというニーズにも応えられます。一方で、職場の雰囲気も非常にいいですし、組織がフラットなので仕事をしていて楽しく、やりがいがあります。また、仕事を任せてもらえるので、成長実感を持ちやすい会社ではないかと思います。そうした点が、好印象を持たれた要因ではないでしょうか。 「性善説」で会社が人を信じるスタンス ―― 御社ならではの取り組みはほかにはありますか? 千:2007年から早々とテレワークの仕組みを導入しています。当初は育児者や介護者限定の制度でしたが、2011年から全社員に対象を広げて、入社3年目以上なら誰でも利用できるスーパーフレックスも導入しました。日本企業のテレワークの普及率は2〜3割という現状の中、弊社はずいぶん昔から導入したこともあって、年間で最低1回以上テレワークを使った人は8割に上ります。 ―― 具体的にはどのようなワークスタイルが可能になりますか?
「やってみなはれ」精神とは?